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Nikkei X-TECH_2024.6.24

애자일 조직으로 코로나19 사태를 극복한 Retty
‘Go To Eat 캠페인’ 대응 서비스를 반년 만에 구축

비즈니스 환경의 급변에 발 빠르게 대응하기 위해 ‘애자일 조직’이 주목을 받고 있다. 신속한 의사결정을 실현해, 유저의 요구에 대응한 서비스 등을 제공한다. 애자일(신속한) 개발과 마찬가지로 단기간에 실행과 리뷰를 반복하면서 새로운 가치를 창출하는 조직이 요구되고 있다.

다만 조직 변혁에는 발본적인 대응이 필요하기 때문에 보통 방법으로는 되지 않는다. 애자일 조직을 목표로 하더라도 무엇부터 착수하면 좋을지 몰라 망설여지는 일도 있을 것이다. 애자일 조직의 구축을 주저하는 기업은 많다고 할 수 있다.

그러나 대규모 애자일 프레임워크의 보급으로 애자일 조직으로 가는 길이 열리려 하고 있다. 프레임워크 ’SAFe(Scaled Agile Framework)’를 제공하는 Scaled Agile-Japan의 나카타니(中谷) Strategic Adviser는 “프레임워크에 따른 변혁/운용이 중요하다”라고 설명한다. 프레임워크를 적용하면 변혁 플랜이 명확해지면서 조직에 애자일을 도입하기 쉬워지기 때문이다.

그렇다면 애자일 조직으로 변모한 앞선 기업의 성공 비결은 무엇일까? 맛집 정보 서비스를 제공하는 Retty의 사례에서 그 요점을 찾아보자.

-- 의사결정에 근거한 자원 투입을 목표하다 --
Retty의 VPoE 프로덕트 부문장인 쓰네마쓰(常松) 씨는 “종업원은 증가했지만 적정한 장소에 자원을 투입하지 못하고 있었다”라고 회상한다. Retty는 애자일 개발 기법의 하나인 Scrum을 채택해 서비스를 개발하고 있었다. 그러나 검색 기능을 작성하는 ‘검색 팀’이나 SEO 대책을 실시하는 ‘SEO 팀’, 음식점 예약 기능을 개발하는 ‘예약 팀’ 등 각 부문이 종적 관계의 조직 구조로 되어 있어 부문 간 연계가 어려운 상황이 되어 있었다고 한다.

이 때문에 우선적으로 개발하고 싶은 서비스가 있어도 각 팀에 따라 우선도가 달라 “고객에게 가치를 제공하는 속도가 따라잡지 못한 점이 있었다”(쓰네마쓰 부문장). 팀을 연계해 서비스를 개발할 경우, 팀마다 호흡이 맞지 않아 개발이 지연되는 일이 있었다고 한다.

그래서 쓰네마쓰 부문장 등이 생각한 것이 대규모 애자일 프레임워크 ‘Large Scale Scrum(LeSS)’의 채택이었다. LeSS는 복수의 스크럼팀을 묶어 대규모 개발을 진행시키기 위한 프레임워크이다. 채택한 이유는 쓰네마쓰 부문장이 이전에 채택한 경험이 있었고, 당시 프로덕트 책임자가 흥미를 갖고 있었다는 점 등을 들 수 있다.

LeSS 도입에 따른 장점은 경영진의 의사결정 후에 빠르게 프로덕트 백로그를 만들 수 있다는 것이다. 프로덕트 백로그는 요건이나 요구에 근거해 우선순위를 매긴 태스크 목록이다.

개발 방침을 정할 때는 분기별로 전체의 프로덕트 백로그를 만들어 매월 태스크에 반영시킨다. 주 1회 개최되는 경영회의에서 임원과 스크럼팀에 소속되지 않은 영업부문장 등이 모여 대략적인 방침을 결정한다. 방침은 프로덕트 오너에게 인계되고, 디자인과 기획 담당자에게 공유하여 백로그에 쌓는 시책을 검토한다. 그 후에 프로덕트 오너는 백로그의 우선순위를 결정해 개발 부문 등에 할당한다.

-- 잘 되지 않으면 원래대로 되돌리겠다고 선언 --
Retty가 LeSS를 원활하게 도입할 수 있었던 데는 두 가지 요인이 있다. 하나는 스몰 스타트로 한 것이다. Retty는 스크럼팀 중에서 친화성이 있는 팀끼리 합류시켜 나감으로써 회사 전체를 애자일 조직으로 바꾸어 나갔다.

빅뱅적으로 도입하면 실패 시 회사 업무에 지장을 초래한다. 그래서 최초로 컨슈머 전용의 Web 앱팀에 LeSS를 도입하고, 어느 정도 잘 진행되고 나서 스마트폰 앱 등의 컨슈머 전용팀을 만들어 합류시켰다. 현재 스크럼팀에는 개발, 기획, 디자인 담당자를 참여시켜 애자일 조직을 강화하고 있다.

각 스크럼팀은 엔지니어가 4~5명 소속돼 있다. Web 개발이 2팀, 스마트폰 앱 개발이 1팀으로 총 3팀으로 구성. 기획이나 디자인 담당자는 개발하는 프로덕트 특성에 맞춰 추가한다.

또 다른 요인은 '잘 안 되면 원래대로 되돌리겠다'고 선언한 것이다. 직원 중에는 새로운 방식에 불안을 느끼는 사람도 있다. 조직 구조가 바뀌어 서비스 개발이 진행되지 않는 것도 생각할 수 있었다. 이러한 불안을 불식시키는데, 잘 안 되면 원래대로 되돌리겠다는 선언은 유효하다고 할 수 있다.

-- 애자일 조직이 효과를 발휘한 Go To Eat 대응 --
애자일 조직이 효과를 발휘한 것은 2020년의 'Go To Eat 캠페인' 대응이다. 농림수산성이 시책을 발표하고 나서, 실제로 개시할 때까지 불과 반년이라는 기간 밖에 없었다. “당시 요식업계의 실적은 악화 일로였다. Retty를 활용하는 음식점을 위해서라도 어떻게든 참가하지 않으면 안 되었다”(쓰네마쓰 부문장).

그러나 개발 자원에는 한계가 있다. 그래서 애자일 조직이 유효했다고 한다. Go To Eat 캠페인이 발표되자마자 경영진으로부터 "모든 개발 내용을 Go To Eat 캠페인으로 대체하겠다"라는 방침이 정해졌다.

프로덕트 백로그는 거의 모두 Go To Eat 캠페인 관련으로 대체되었다. 게다가 영업 담당자의 보고나 경영진의 판단을 바탕으로, 구현하는 기능에 우선도를 매겨 개발을 진행했다. 예를 들면 Web 앱을 우선해 대응시키거나 스마트폰 대응은 iOS를 우선하는 일 등이 재빠르게 정해졌다고 한다.

그 결과, 휴일 출근이나 야근도 거의 없이 3~4개월 만에 Go To Eat 캠페인 대응 서비스를 개발해, 테스트 공정 등을 포함해 반년 만에 서비스를 제공할 수 있었다고 한다. “애자일 조직이 구축되어 있지 않았다면 1년은 걸렸을 가능성이 있다”(쓰네마쓰 부문장).

또한 Go To Eat 캠페인에 대한 대응은 Retty에게 귀중한 성공 체험이 되었다고 한다. 쓰네마쓰 부문장은 “회사 전체에 경영 의사를 원활하게 제시할 수 있었던 것은 큰 수확이었다”라고 자신감을 보인다. 애자일 조직이 예상치 못한 비즈니스 환경 변화에 유연하게 응할 수 있었던 셈이다.

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