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Nikkei X-TECH_2021.12.2

DX에 저항감을 갖는 업무 현장
참여의식을 양성하는 3개의 포인트

DX(디지털 트랜스포메이션)를 통해 업무를 바꾸려고 하면 현장의 저항감이 강하다. DX가 확산됨에 따라 이런 고민을 접할 기회가 많아졌다.

기업이 선행적으로 DX에 착수하는 단계에서는, 팀의 규모나 영향 범위를 비교적 작게 설정하기 때문에 의욕적인 사원이 관계자의 대부분을 차지한다. 그러나 DX의 대응을 확대시킴에 따라서 DX에 의욕적이지 않은 사원도 관여하게 된다. 많은 기업이 현재 이 국면에 위치하기 때문에 이와 같은 고민이 증가하고 있다고 생각한다.

이는 DX에서 비롯된 일이 아니다. IT를 사용한 종래의 업무 변혁에서도 같은 일이 일어나고 있었다. 업무 담당자는 자신의 업무에 책임이 있다. 자칫 업무 변경을 잘못하게 되면 업무가 마비되거나 실수가 증가할 수 있고, 그렇게 되면 책임을 지는 것은 업무 담당자다. 책임감이 강할수록 변경에 신중해지는 것은 당연한 심리라고 할 수 있다.

다만 DX는 종래의 업무 변혁보다 스피드가 요구된다. 시간을 들여 현장과 조율하며 단계적으로 변경, 도입해 나가는 소프트 랜딩으로는 경쟁 타사에 뒤처지게 된다.

그럼 업무 담당자의 DX에 대한 참가 의식을 양성하고, 소속 부서나 개인의 입장을 넘어 협력을 받으려면 어떻게 하면 좋을까? 여기에서는 3개의 포인트를 제시한다.

-- 전 사원 대상 DX 연수 --
현재 금융기관을 중심으로 DX 선행 기업들이 시작하고 있는 것은 전 직원을 대상으로 한 DX 교육이다. ‘리스킬링’이라는 키워드로 표현하기도 한다. 이것이 첫 번째 포인트다.

예를 들어 미쓰이스미토모파이낸셜그룹(SMBC 그룹)은 21년 3월부터 'SMBC 그룹 전 종업원 대상 디지털 변혁 프로그램'이라고 부르는 DX 연수를 진행하고 있다.미쓰이스미토모은행과 SMBC닛코증권, 미쓰이스미토모카드 등 SMBC 그룹의 전 사원이 대상이며, 5만 명에 이른다.

내용은 디지털 기술에 관한 리터러시나 활용 등 DX의 기본이 중심이며, 동영상으로 해설한다. 이를 통해 사원 개개인에게 ‘DX 소양’을 함양시키고, 모든 장면에서 당연하게 디지털 기술을 활용해 나가는 조직 문화의 양성을 도모한다.

전 사원을 대상으로 한 DX 연수를 진행하는 것은 SMBC 그룹만이 아니다. 다이닛폰 스미토모 제약, 미쓰비시 UFJ 은행, 아오조라 은행, 기타쿠니 은행, 미쓰이 스미토모 해상화재보험 등 일일이 열거할 수 없다.

-- 경영 간부의 말로 DX 추진 방침을 전하다 --
연수를 통해 사원 개개인에게 DX 소양을 함양시키고, 이해를 얻는 것은 DX 추진의 기본에 지나지 않는다. 소속 부서나 개인의 입장을 넘어 DX에 대한 협력을 받기 위해서는 경영 간부나 상위 관리직에서 시작하는 톱 다운의 움직임이 필수다. 이것이 두 번째 포인트이다.

DX에 의한 업무 변혁 프로젝트의 경험이 풍부한, 히타치 컨설팅의 미즈타(水田) 이사에 따르면, DX 프로젝트의 기안자인 경영 간부나 상위 관리직이 생각하는 DX 추진 방침을 알기 쉽게 정리해, 관계 부문에 전하는 것이 중요하다고 한다.

구체적으로는 DX 프로젝트의 기안자에게 DX 추진방침으로서, (1) 대상 범위, (2) 배경∙목적, (3) DX 추진 테마, (4) 기대 효과, (5) 제약 조건이라는 5개 항목을 확인 받는다. 이 가운데 배경∙목적을 예로 들면, ‘난이도가 높은 작업이나 트러블 대응 작업을 담당하고 있는 숙련공이 5년 후에는 절반으로 줄고, 고부가가치 제품 제조가 어려워진다’ ‘숙련공의 노하우를 중견 사원이나 젊은 사원에게 계승하고, 고부가가치 제품을 계속해서 제조할 수 있도록 한다’는 식이다. ‘디지털 기술의 활용을 통해 제조 DX를 추진한다’와 같은 추상도 높은 표현이 아니라 누구나 이해할 수 있는 말로 표현하는 것이 중요하다.

-- 현장의 업무 제약을 밝혀 내다 --
3번째 포인트는 DX에 관계된 ‘업무 제약’을 명확화하는 것이다. 이는 참여의식을 양성하는 방법이라기보다 이를 해치지 않기 위한 주의점이다.

나고야대학 대학원 정보학연구과의 모리사키(森崎) 교수는 “숨어 있는 업무 제약이 원인이 되어, 현장의 반발을 초래하는 케이스가 있다”라고 설명한다. 생산설비의 소모 부품 교환 업무를 예로 들면, ‘소모 부품 중에는 발주 후 납품까지 3개월이 걸리는 것이 있다’ ‘소모 부품 보관 공간이 한정돼 있어 스톡을 늘릴 여지가 없다’ 등의 업무 제약이 있다.

업무를 변혁하려면 이러한 업무 제약을 모두 파악한 후에 업무 흐름도를 작성한다. 이를 통해 무리가 없는 새로운 업무 흐름도를 현장에 제시할 수 있게 되고, 현장의 협력을 얻기 쉬워진다.

그러나 DX에 의한 업무 변혁은 영향 범위가 넓은 케이스도 적지 않다. 한 사람의 업무 담당자가 업무 제약을 모두 파악하고 있다고는 할 수 없다. 그래서 미리 영향 범위를 분석한 다음, 관련된 업무 담당자들로부터 이야기를 듣고, 업무 제약을 찾아내는 작업이 필요하다고 한다.

여기에서는 3개의 포인트를 제시했다. 그러나 업무 담당자의 DX 참여의식을 양성하는 방법은 그 밖에도 여러 가지가 있을 것이다. DX의 대응 범위를 넓힐수록 그러한 시책이 중요하게 된다.

특히 첫 번째 포인트인 전 사원 대상의 DX 연수는 당장이라도 착수하여 현장의 참여의식을 양성해 나가고 싶다. 선제적 대응으로 향후 DX의 추진 속도는 높아질 것이다.

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