일본산업뉴스요약

홀라크라시(Holacracy) 조직의 약동
Atrae, 수평적 조직으로 사원의 열의를 끄집어 낸다

▶ 홀라크라시(Holacracy); 상사와 부하, 직함 등에 기반한 일반적인 피라미드형의 ‘계급적인(Hierarchie) 조직’과는 다른 조직의 형태를 가리킨다. 명확한 정의는 없으나, 상하관계가 없는 수평적 조직으로, 경영정보 등을 전부 오픈 하는 것이 특징이다. 의사결정은 팀 및 개인에게 맡겨져 자율 경영(운영)이라고도 부른다.
어원은 물리학 및 철학에서 사용되는 ‘holon’으로 ‘더 큰 전체의 부분인 전체’라는 개념을 가리킨다. 미국의 민박 중계 사이트인 에어비엔비 및 인터넷통신의 자포스(Zappos)가 홀라크라시를 채택해 주목을 받았다. 비슷한 것은 ‘청록색 조직(Teal Organization)‘으로, 홀라크라시는 그 중 하나의 형태라고 말할 수 있다. 회사 구성원 전체가 정보를 공유한다는 것이 전제이므로 비교적 작은 조직에 적합하다고 보고 있다.

-- 상사도 부하도 없다 --
사장 밑에는 임원∙관리직이 있고 그 밖에 많은 사람이 평사원으로 있다. 일본뿐만 아니라 '히에라르키(상하관계가 엄격한 조직·질서라는 뜻)'형의 조직은 기업의 일반적인 모습이다. 그런데 6월, 상사나 부하도, 명령이나 계층도 없는 기업이 도쿄증권 1부에 등장했다. ‘홀라크라시(조직의 위계질서를 완전히 파괴한 형태)’ 등으로 불리며 지시를 받기 전에 스스로 생각하고 움직이는 자립형 스타일이다. 과연 그런 ‘성선설(性善說)’ 경영으로 비즈니스가 제대로 실행될 수 있을까?

“아침 조회를 시작합니다”, 9월 3일 아침. 인재소개 및 구인 사이트 운영을 하고 있는 아트라에(Atrae)의 도내에 위치한 한 사무실. 사회를 보는 사원이 호출하자 50명 정도의 사원이 한곳에 모였다. “영업 활동을 조금 바꿔보겠습니다” “경비 정산 등 잊지 않으셨습니까?” 사업별로 나눈 4개 팀이 연락 사항을 보고해 간다. 매주 월요일에 전 사원이 참석하는 통칭 ’조회(朝會)’이다. 그 외에도 팀마다 회의를 빈번하게 열어 정보공유를 철저히 한다. 전 사원이 주도적인 의식을 가지도록 하는 것이 주된 목적이다.

아트라에는 올해 6월에 도쿄증권 마더즈로부터 1부에 승격되었다. 2018년 9월의 매출액은 전년대비 23% 증가한 22억 4,900만엔, 영업이익은 19% 증가한 6억 6,500만엔을 예상하고 있다. 인력 부족으로 인재 소개업 시장은 호황이라고는 하지만, 동업인 타사도 활기를 띠는 가운데 8분기 연속 증수 증익을 기록했다.

회사법에서 필요한 이사직 등을 비롯해 CEO(최고경영책임자), CFO(최고재무책임자)는 있지만, 그 이외의 직함은 기본적으로 없다. 출세∙승진이라는 개념은 없으며 CEO인 아라이(新居) 씨는 “의사결정의 권한을 현장에 맡기는 것이 가장 적절하며 빠르다. 그러기 위해서는 정보를 모두 공유해야 할 필요가 있다”라고 말한다.

아트라에와 같은 조직운영은 ‘홀라크라시’ 등으로 불린다. 경영∙조직론이 전문인 사이타마(埼玉)대학 대학원의 우다(宇田) 조교수는 ‘성립 조건의 첫째는 정보의 공유’라고 말한다. 계층이 있는 사회에서는 사원들이 가진 정보에 격차가 있으나, 아트라에에서는 그렇지 않다.

당사가 운영하는 주력 서비스인 성과 보수형 구인사이트 ‘Green’의 제 2사분기의 신규 등록 기업수가 전년 실적에 못 미치는 결과를 냈다. 이 정보는 전 사원들에게 회의 등을 통해 공유되었다. “인재를 추천하는 레커멘드의 정밀도를 올리지 않으면 안 된다” “고객 기업의 관리화면을 좀 더 사용하기 쉽게 해야 한다”. 현장의 개선안은 그대로 실행되어 다음 제3사분기의 신규등록은 전년 대비 2.2% 증가로 개선되었다.

세부 정보까지 말단의 사원에게 전달된다면 “정보가 세어나갈 가능성이 높아져 많은 사람들이 동요할 수 있다”(어느 인재기업의 담당자)라고 생각하는 기업이 많다. 아트라에에는 위기감 등을 전 사원이 공유하여 수평적으로 아이디어가 흡수되는 효과를 중시했다고 말할 수 있다.

홀라크라시의 약점이 되는 것이 공평한 평가제도이다. 당사가 결정한 것은 “360도 평가’로 독자적인 알고리즘(계산수법)의 활용이다. 상사가 존재하지 않기 때문에 사원은 자신의 업무를 이해하고 있다고 생각되는 멤버 5명의 평가자를 자유롭게 선택한다.

지표가 되는 것은 팀 및 회사에 어떻게 공헌했는지 이다. 그 평가에 따라 급여도 경정된다. 자기자신이 평가자를 골랐기 때문에 불만도 적게 나온다고 한다. 5명의 평가도 비중이 각각 다르다. 주위로부터 높은 평가를 받는 사람의 평가는 비중을 좀더 두고, 반대로 낮은 평가를 받는 사람으로부터의 평가는 비중을 가볍게 두는 알고리즘을 도입해 공평성을 유지하려는 연구를 한다.

갓 졸업한 신입사원이나 경력사원 모두 입사면접은 5회를 치른다. 3차면접을 담당하는 것은 Green의 책임자를 맡고 있는 모리타(森田) 씨. 처음 입사한 이래 11년째인 고참이다. “의사결정을 하는 상사와 중간에 있는 사원의 업무가 느려서---“. 어느 날, 경력사원 채용 면접을 보러 온 남성은 근무하고 있는 회사의 불만을 털어놓았다. 모리타 씨는 이렇게 되받아 쳤다. “중간에 있는 사람 따위는 건너뛰면 되지 않나요?”

다른 곳에서 이유를 찾으려는 사람은 이곳에서는 일하기 힘들다고 모리타 씨는 생각한다. 지시를 기다리는 타입이나 회사에 공헌하려는 의욕이 낮은 사람은 과감히 정리해 버린다.

미국 조사회사인 갤럽이 2017년에 공표한 업무의 열의에 대한 국제비교에 따르면, 일본에서 ‘업무에 열의를 가지고 적극적으로 활약하고 있다’는 종업원의 비율은 전체 중에 겨우 6%를 차지했다. 조사 대상인 139개국 중에서 132위라는 최하위를 기록했다. 다른 조사에서도 일본인의 업무 의욕의 저하를 나타내는 데이터는 많다. 홀라크라시는 그런 경향에 보조를 맞춰나가듯 조금씩 확산되고 있다.

정치의 세계에서 민주주의는 세계의 주류이지만, 기업 경영에서는 탑다운과 히에라르키가 당연시 되어왔다. 그것이 가장 효율적이었기 때문이다. 그러나 디지털 혁명이 세상을 뒤흔들면서 지금까지의 상식이 반드시 통용된다고는 할 수 없게 되었다. 우다 조교수는 “’히에라르키 형’은 정해진 것을 제대로 수행한다는 면에는 좋지만, 이노베이션은 탄생하기 어렵다”라고 지적한다. 홀라크라시는 기업이 살아남기 위한 생존 방식 중 하나일지도 모른다.

아트라에의 웹 디자이너, 히라네(平根) 씨는 “동료에게 신뢰를 받고 싶다는 생각이 강하다”라고 말하며 다른 팀의 업무를 도와주는 경우도 있다고 한다. 임금이나 역직 이외에 사원의 의욕을 높이는 구조로서 앞으로 확산 될 가능성도 있다.

▶ 홀라크라시 형의 조직형태를 취하는 기업이 증가

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