일본산업뉴스요약

사업승계, 차세대에 전한다 (중)
후계자 육성
전체를 파악하는 ‘훈련’이 중요

-- 한 가지 장벽 --
경영자의 고령화라는 일수불퇴의 상황에서 후계자 확보는 사업승계의 성패를 좌우하는 큰 과제이다. 하지만 ‘사업승계=가업승계’의 요소가 있는 소기업에서는 후계자가 될 인물이 친족 내에 있는지 여부가 하나의 장벽이 된다. 후보자로 확정해도 경영을 쉽게 맡길 수 있을 정도로 이야기는 간단하지 않다.

“언제까지나 사장을 하고 있을 수는 없다. 창업하고 30년, 70세를 맞이하는 해를 물러날 타이밍으로 보고 있었다.” 아들에게 사장직을 물려준 Sanshin의 호소가이 회장은 이른 단계에 결단하고 사장을 물려줄 준비를 해왔다.

-- 계획을 토대로 --
그래도 과제가 남아있다. 그것은 경영자로서의 ‘교육’이다. 사업승계의 컨설팅 업무 등의 사업을 전개하는 기업재건∙승계컨설트협동조합의 미야자키 이사는 “(사장은)회사에 친족을 불러들이고 영업과 재무를 담당시키면 된다고 생각하고 있는 경영자가 많다. 본래는 후계자 육성 계획을 토대로 노력하는 것이 중요하다.”라고 지적한다.

대다수의 중소기업에서는 회사 전체를 파악하는 것은 경영자뿐이다. 경영에는 경험이 중요하다. 창업자로서 수많은 수라장을 해쳐 나온 경영자라면 의사결정이 더욱 빠르고 효율적인 운영이 가능하다.

한편 공장장과 부장의 관리직은 일부 업무를 소관하고 있는 것에 그친다. 이러한 인재가 사업을 승계한 경우 적응하기 까지 당분간 경영 효율이 낮아질 가능성이 있다.

수년에 걸쳐 회사 전체를 보는 훈련을 하지 않으면 경영 수장으로서의 경험치가 쌓이지 않는다. 거기에 인재 육성의 구조가 충분히 갖추어진 중소기업은 소수이다. 그 결과로 경영자가 ‘자신만이 할 수 있다.’’권한 이양은 아직 이르다.’라는 생각을 하는 것도 이상하지는 않다.

-- 실패를 거쳐 --
현재 사업승계의 타이밍을 맞이하고 있는 대다수의 경영자는 젊은 시절 창업하고 수많은 실패를 거쳐 성공 체험을 도출해왔다. 후계자의 얕은 경험을 이유로 바통을 넘기는 시기가 늦어지면 경험자로서 스킬과 노하우를 습득할 수 없을 뿐 아니라, 도전의 기개가 없어져 비즈니스에서의 혁신의 싹조차 틔우지 못한다.

가족적인 반면 폐쇄적인 측면이 있는 중소기업에서는 궁지에 몰린 상황에 있어도 사내에서의 자발적인 변화는 기대하기 어렵다. 사업승계가 기술과 노하우의 승계를 포함한 경영전략의 문제라고 하는 이해를 경영자에게 촉구하기 위해, 꾸준히 알리는 것이 중요하다.

-- (하)에 계속 --