일본산업뉴스요약

IBM 프로젝트 매니저의 비법 전수
고객으로부터 진정한 요망을 이끌어내는 열쇠는 ‘잡담이라는 이름의 회의’

DX(디지털 트랜스포메이션)의 진전과 함께 프로젝트 매니저에게 요구되는 인재상이 변화하고 있다. 여기서는 지난 1회에서 제시한 ‘지금 프로젝트 매니저에게 요구되는 조건’ 가운데, ‘고객으로부터 진정한 요망을 이끌어낸다’와 ‘상황에 따라 유연하게 대응한다’에 대해 설명한다.

두 가지 모두 명확한 정답은 없고, 사람마다 방식이 다르다. 그래서 자신만의 방식으로 이 두 가지를 실천하고 있는 대형 시스템 인테그레이터(Sler) 기업들의 에이스 프로젝트 매니저들. 그들의 사례를 살펴보자.

-- 실천사례 1: '잡담'이라는 이름의 회의 실시 --
DX를 추진하기 위해서는 고객이 안고 있는 과제나 실현하고 싶은 미래상에 대한 이해가 반드시 필요하다. 하지만, 그러한 과제나 미래상은 마주보고 질문하는 것만으로는 알 수 없는 경우가 많다. 고객 자신도 답을 갖고 있지 않을 수 있기 때문이다.

이때 중요한 것이 ‘잡담’이다. 편하게 주고받는 잡담 속에 진정한 과제나 미래상에 대한 힌트가 담겨 있는 경우가 있다.

그렇지만 자연스럽게 고객과 잡담을 나눌 수 있는 자리를 만드는 것도 쉽지 않다. 그래서 생성 AI(인공지능) 도입 안건 등의 프로젝트 매니저를 맡고 있는 일본 IBM의 오와리(尾張) 컨설팅사업본부 매니징 컨설턴트는 목요일이나 금요일 저녁에 ‘잡담’이라고 이름 붙인 회의를 격주로 30분 정도 실시한다.

일단 간단한 회의 주제를 정해 두지만, 처음 3분 정도만 그 주제에 대해 이야기한다. 그 다음은 고객의 통상적인 업무는 언제쯤 바쁜지, 지금 느끼고 있는 어려움은 무엇인지 등을 이야기하도록 해 고객이 안고 있는 진정한 요망을 찾는다.

오와리 매니징 컨설턴트는 “(진행 중인) 프로젝트를 성공적으로 이끌 뿐만 아니라, 잡담을 통해 고객의 동기부여가 보다 높아지도록 유도함으로써 중장기적으로 다양한 프로젝트를 진행하기가 쉬워진다”라고 말한다.

-- 실천 사례 2: 회의에서 일부러 작은 실수를 한다 --
고객의 DX를 지원하는 데 있어서 “고객이 원하는 안건을 내는 것을 기다리는 것이 아니라, 함께 생각하는 것이 중요하다”라고 TIS 금융사업본부의 이토(伊藤) 금융RAD추진실장은 말한다. 회의에서는 발언자가 편중되는 경우가 많다. 그렇다고 해서 발언이 적은 사람에게 발언을 재촉하는 것도 때로는 상대를 위축되게 만들 수 있다.

발언하기 쉬운 분위기를 만들려면 어떻게 해야 할까? 이토 실장은 “일부러 작은 실수를 연출한다. 예를 들어, 온라인 회의에서 워드나 엑셀을 공유하면서 그림이나 글을 쓸 때, 약간의 실수를 한다. 물론 그 후 바로 수정하지만, ‘틀려도 좋다’라는 분위기를 만들어 고객이 편하게 발언할 수 있도록 한다”라고 말한다.

이 외에도 “회의의 주제에서 벗어난 이야기가 나와도 바로 제지하지 않고 잠시 귀를 기울인다”, “본론이 시작되기 전에 취미나 출신, 휴일을 보내는 방법 등에 대해 이야기한다” 등을 통해 고객의 진의를 쉽게 파악할 수 있도록 하고 있다고 한다.

-- 실천 사례 3: 핵심 인재는 10명 정도로 --
히타치제작소(日立製作所) 공공시스템사업부의 다케이치(竹市) 부장은 프로젝트 매니저로서 수 백 명 규모의 프로젝트를 이끈 경험을 가지고 있다. 프로젝트 규모가 커질수록 다양한 조직이 종사하게 된다.

관련된 조직이 많아지면 지향해야 할 미래상이 하나로 정리되기 어려워진다. 그래서 다케이치 부장은 “각 조직의 벡터를 하나로 맞춰 견고한 체제로 만드는 것을 중시한다”라고 말한다.

그렇다면 어떻게 각 조직의 벡터를 하나로 맞출 것인가? 다케이치 부장은 “개발 측과 고객 측 총 10명 정도의 핵심 인물을 선발한다. 핵심 인물로는 회의 등에서 발언이 많은 사람을 선발한다”라고 한다.

고객 측에서는 업무 부문과 정보시스템 부문에서 선발. 개발 측에서는 어플리케이션, 인프라 등의 팀별로 선발한다. 고객 측의 핵심 인재들과는 일주일에 한 번, 개발 측과는 거의 매일 대화하는 기회를 마련한다고 한다.

이를 통해 프로젝트에서 달성해야 할 목적이 하나가 되도록 대화해 프로젝트의 방향을 정해 나간다고 다케이치 부장은 말한다.

-- 실천 예 4: 다른 시스템의 과제에도 눈을 돌린다 --
고객에게 정말 필요한 개혁은 당초 대상으로 하고 있던 업무 밖에 있을지도 모른다. 이러한 시점의 중요성에 대해 이야기한 사람은 NEC의 이시다(石田) 리테일시스템 통괄부 디렉터이다. 이시다 디렉터가 대형 소매 업체의 DX를 지원하고 있을 때의 일이다. 어떤 시스템 개발을 담당하고 있었을 당시, 다른 시스템의 과제가 보였다고 한다.

이시다 디렉터가 고객이 미처 알지 못했던 과제를 찾아낼 수 있었던 것은 개발 대상이었던 시스템에서 취급하는 데이터의 전후 흐름에 주목했기 때문이라고 한다. “(담당하는 시스템에만 주목하는 것이 아니라) 고객의 업무 프로세스 전체를 이해하는 것이 중요하다”라고 이시다 디렉터는 말한다.

이시다 디렉터가 제안한 다른 시스템의 과제에 대한 개선안이 받아들여져 새로운 프로젝트로 수주할 수 있었다고 한다.

-- 실천 사례 5: 경영층과의 대화에서는 데모를 보여주는 것이 효과적 --
고객의 진정한 요망을 파악하기 위해서는 정보시스템 부문이나 현장 책임자와의 대화만으로는 불충분한 경우도 많다.

후지쓰(富士通) 인더스트리솔루션사업본부의 아사히나(朝比奈) 시니어 매니저는 “지금까지는 고객의 정보시스템 부문이 필요한 안건을 정의해 벤더에 발주했지만, DX 프로젝트에서는 CxO(최고경험책임자)나 업무 부문의 부장 클래스와의 대화를 통해 벤더가 사업 과제나 요망을 찾아내는 것이 요구되고 있다”라고 말한다. 영업과 프로젝트 매니저 업무를 연계하여 고객의 경영층과의 대화를 통해 요망을 찾아내야 하는 것이다.

경영층과의 대화에서는 잘 정리된 슬라이드 자료보다 실제로 시스템이 움직이는 데모를 보여주는 것이 효과적이라고 한다. 업종이나 업태, 안고 있는 과제에 따른 데모를 복수 준비해 고객에게 맞는 것을 제시. 데모를 통해 원하는 목표에 대한 이미지가 구체화되어 원하는 것이 무엇인지에 대한 의견이 나오기 쉬워진다고 한다.

때로는 자사의 전무나 상무와 함께 고객사에 방문해 임원 간에 이야기하도록 하는 경우도 있다고 한다. 일정 조정은 어렵지만, 고객사 경영층의 의중을 살피는 데는 효과적인 방법이라고 한다.

-- 실천 사례 6: 애자일형 개발의 사이클별로 중시하는 항목을 바꿔 --
DX 프로젝트에서는 애자일형 개발이 많이 도입되고 있다. 설계나 테스트는 워터폴형으로, 개발은 애자일형으로 진행하는 하이브리드 방식으로 추진하는 경우도 있다. 처음에 정한 QCD(품질·비용·납기)를 계획대로 지키는 것이 중시되는 워터폴형과는 달리, 애자일형에서는 최적의 밸런스를 적절히 재검토하는 등, 상황에 따라 유연하게 대응할 필요가 있다.

애자일형 개발에서는 설계에서 개발, 테스트까지의 사이클이 여러 번 반복된다. 후지쓰의 아사히나 시니어 매니저는 “이때 사이클별로 중시하는 것을 바꾼다”라고 말한다. 예를 들면, 어떤 사이클에서는 스피드를 중시해 많은 기능을 도입, 다른 사이클에서는 품질을 높이는 것에 주력하는 식이다. 서비스 개시까지의 스케줄에서 역산해 중시하는 항목을 정한다고 한다.

아사히나 시니어 매니저는 “워터폴형과 애자일형의 이점을 잘 조합함으로써 프로젝트를 원활히 진행시킬 수 있다”라고 말한다.

 -- 끝 --

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