일경 모노즈쿠리_2016/03
日経 ものづくり
요약
Nikkei Monotsukuri_2016.03. 특집 (p36~65)
기술을 가치로 변화시킨다
우리 회사의 신 전략
일본의 제조업은 지금 기로에 서있다.
‘기술력은 있는데 돈이 되지 않는다‘ 라는 상황에 많은 기업이 빠져 들어가고 있으며, 그 곳에서 벗어날 수 있을지 없을지에 대한 문제에 직면하고 있다.
이러한 상황을 타개하고자 선행하는 기업이 제조전략을 새롭게 변화시키기 시작했다.
새로운 전략의 축이 되는 것은, 자사의 강한 Core기술 (DNA)에 외부로부터 전혀 다른 종류의 DNA(기술, 노하우, 지혜, 기획 등)를 대담하게 도입하여 접목시키는 전략이다.
기술을 가치로 변화시키고자 도전하는 기업들의 제조전략을 알아본다.
Part. 1 보이기 시작한 성장전략 :
외부의 DNA를 접목한 개발가속, 생산력은 벽을 부수어 전체 최적으로 높인다
“기술력은 높은데, 이익으로 연결되지 않는다”고 경제산업성 제조산업국장은 일본기업의 현상을 이와 같이 평가했다.
뛰어난 기술을 갖고 그 기술을 갈고 닦는 것으로 이익을 올리던 지금까지의 방법은 이제 더 이상 통용되기 어렵게 되었다.
전형적인 예가 SHARP이다. 액정과 태양전지분야 등에서 특히 높은 기술력을 가진 동사는 2000년 이후 급성장을 보여, 2000년도에 약 2조엔 이었던 매출액이 2007년도에 3조 4000억 엔을 돌파하고 1837억 엔의 영업이익을 거두었다.
일시적으로 세계적 브랜드기업으로까지 올라갔지만, 이후 하강국면으로 접어들어가 2011년도에 영업적자로 전환한 이후로 계속 경영이 악화되어 경영위기에 빠지게 되었다.
-- 2.8조엔 이익을 낸 TOYOTA의 다음 전략 --
대조적인 움직임을 보이는 곳이 TOYOTA자동차 이다.
2015년도 매출예상은 약 27조 5000억 엔, 영업이익 예상은 약 2조 8000억 엔으로 감속감은 있지만 10%를 넘는 이익율을 확보하는 실력으로, 다음을 겨냥한 공격적인 전략을 내세우고 있다.
TOYOTA는 자사의 DNA라 할 수 있는 강점으로 토요다 생산방식 (TPS)이 있다. TPS는 필요한 것을 필요한 때에 필요한 수량만큼 만드는 ‘Just In Time’생산과 불량이 발생하면 즉시 생산라인을 세우는 ‘자동화’에 철저하고 3무 (무다, 무라, 무리)를 배제하고 항상 개선을 지향한다.
이러한 TPS의 기본사상을 충족시키는 생산기술과 제조기술의 개발을 지금까지와 같이 진화시켜옴과 동시에, 유럽에서 새로운 설계방식을 흡수하여 차종 Segment를 넘어선 부품 공통화를 기한 설계사상인 ‘Modular’설계를 도입한 Toyota New Global Architecture( TNGA)로서 전사적으로 전개해 나가고 있다.
이것에 의해 생산부문에 이어 설계부문의 효율화를 기하여 경쟁력을 더 높이는 계획이다. 예를 들면 개발공수 20% 삭감 분을 고객요구에 맞는 부가가치 높은 자동차개발에 경영자원의 활용이 가능해지는 것이다.
‘더 좋은 자동차 만들기’라는 애매한 슬로건의 배경에는 이러한 전략이 숨어 있는 것이다.
-- 자동운전, 스마트화의 성장 노선 --
TOYOTA의 TNGA는 일본기업이 향후 나아가야 할 하나의 방향을 명확히 제시한 것이다. 즉 외부로부터 기술과 노하우, 지혜, 기획, 예지, 정보 등을 도입하여 종래의 연장선상이 아닌 새로운 진화의 길, 즉 새로운 가치의 추구를 지향하는 움직임이 일본메이커의 제조전략으로 자리잡아 가는, 자사의 강한 DNA에 외부의 전혀 다른 종류의 DNA를 도입하여 접목시켜 나감으로 새로운 가치창출을 만들어 가는 것이다.
생산에 관해서는 사외는 물론이고 부문간, 국내외 거점간, 회사간을 막는 두꺼운 벽을 허물고 긴밀하게 제휴하여 새로운 가치를 추구하는 움직임이 보이기 시작하였다. 이러한 개발·생산전략에서 느껴지는 것은 기술을 확실한 가치로 변화 시키겠다는 강한 의지이다.
사실 자동차업계에서는 QCD 경쟁력을 높이는 기존의 자동차기술을 더 깊이 연구하는 한편, 인공지능 기술을 도입하여 새로운 자동운전 자동차를 개발하는 방향으로 추진되기 시작했다. 공작기계와 산업기기에서는 기계 단체로 고기능·고성능을 지향하면서 IoT(사물인터넷)기술을 활용하여 복수의 기계나 기기를 연계하여 종래에 없는 서비스를 제공하는 움직임이 가속화 되고 있는 등, 경쟁이 적고 이익율이 높은 제품을 창출하기 위해, 결국 ‘기술을 가치로 변화’시키기 위한 본격적인 움직임이 시작되었다..
-- SHARP에 부족했던 것 --
이 시점에서 SHARP의 어려움을 풀어보면, 높은 기술력을 좋은 가치로 변화시키지 못한 것이 하나의 원인이라고 할 수 있다. 원래 SHARP는 독자의 시점에서 뛰어난 Core기술을 개발하여 타사에 없는 기능을 갖춘 ‘Only One’을 지향한 제품을 만드는데 정평이 나 있었다. 여기에 새로운 기술을 개발할 때 자주 자사가 가진 Core기술들을 조합하는 방법을 택하고 있었다.
예로서 반도체기술과 가전기술을 조합한 ‘Plasma Cluster’는 대 히트가 되었다. 프라즈마 방전에 의한 활성산소를 발생시켜 ‘곰팡이와 세균류를 분해, 바이러스를 제거’한다는 새로운 가치를 만들어냈고, 이 기술을 탑재한 공기청정기도 높은 인기를 자랑하고 있다. 그러나, 동사의 주력사업인 액정과 태양전지 분야에서는 자신들만의 기술채용에 너무 구속되지 않았나 하는 지적도 나오고 있다.
자신들의 Core기술과 자신들의 Core기술을 사용하여 새로운 기술이나 제품을 만들어 내려고 했으나, 그 기술이나 제품이 종래 노선에서의 변화가 부족하고 새로운 가치로 이어가지 못했기 때문이다.
-- 자신만으로 가치를 만들기 어려운 이유 --
자신의 Core기술간의 조합으로 새로운 가치를 만들어내기 어려운 경향이 되는 배경에는, 세상의 변화가 너무 심하고 새로운 가치의 창출이나 전환이 놀랄 정도로 빠르게 진전되고 있는 것을 들 수 있다.
한 예가 자동운전기술이다. 현재는 자동운전기술의 개발에 대해 긍정적인 의견이 지배적이지만, 2015년 전반의 시점에서는 적어도 일본 자동차메이커들은 자동운전기술에 신중한 자세를 보이고 있었다. 기본은 사람이 자동차를 운전하고, 만일의 경우에 사람의 조작을 넘어서 안전한 장소까지 자동차를 자동적으로 운전하는 시스템을 생각하고 있었다. 그러던 것이 2015년 후반이 되어서 상황은 급변한다.
혼다가 “2020년에 일반도로를 포함한 자동운전을 실용화 한다”고 하고, 도요타는 AI연구 자회사 ‘Toyota Research Institute’를 설립하여 자동운전기술을 포함한 개발을 가속시키고, 니싼은 자동운전에 관한 TV CM을 적극적으로 하기 시작했다. 불과 반년 만에 거대산업의 생각이 180도 바뀌었던 것이다. 이는 일본메이커들이 ‘완전자동 운전차를 원하는 이들이 의외로 많다’는 사실을 파악하고 나섰다.
세계인들은 선행하는 Google사 등의 발표로 자동운전차의 실현가능성을 알고 자동차분야에서 ‘완전자동운전’이라는 새로운 가치를 보기 시작했다. ‘자동차를 운전하는 즐거움’이라는 일본 자동차메이커들의 생각과 일치하는 종래의 가치와는 다른 것이다.
그래서 변화가 극심한 환경하에서 새로운 가치를 창출하는 확률을 높이는 것은, 최적의 DNA를 외부로부터 갖고 와서 융합시키거나 부문(거점, 회사)간의 벽을 깨부수어 연대하는 방법인 것이다.
다음은 이러한 제조전략을 추진하는 일본기업의 사례를 개발전략과 생산전략으로 나누어 소개한다.
Part. 2 개발전략
FUJI Film : 고객과 파트너의 Needs를 알고, 새로운 응용분야에서 가치를 제공
Fuji Film Group는 매출과 이익을 순조롭게 늘려가고 있다. 영업 이익율은 2011년부터 4년 연속 신장하여 2015년도 예상은 7.4%에 달한다. 디지털카메라 고급기와 의료기기, 산업용기재, 전자재료 등의 사업이 호조라고 한다. 동사는 본래 핵심사업이었던 은염 사진필름의 수요가 거의 없어지는 위기를 경험하고, 더욱이 리먼쇼크에 의한 세계동시불황을 극복했다.
그 원동력이 된 것은 다른 곳의 기술을 유연하게 받아 들여, 기존에 보유하고 있던 기술과 접목하여 새로운 분야에서 가치를 제공하는 자세이다. 예를 들면, 의약품사업에서는 에볼라 출혈열에 효과도 기대되는 인플루엔자치료약이라는 매수한 기업의 기술과, 해석기술·나노기술·생산기술이라는 Fuji Film이 키워온 기술과 노하우를 융합시켜 획기적인 의약품개발에 뛰어 들었던 것이다.
Fuji는 게다가 Open·Innovation에 의한 연구개발을 향후 글로벌규모로 가속화 시켜나갈 예정이다. 그 것의 시작이 창립 80주년 기념일 이었던 2014년 1월 20일에 동경 록본기 본사 한 편에 설치한 ‘Open Innovation Hub’이다.
기술전시와 회의장소가 있고, 초대한 고객과 파트너에게 동사의 기술을 이해시킨 후에, 어려운 일이나 뉴스를 듣고 그 것을 해결하기 위해 Fuji의 기술을 어떻게 응용할 수 있을지에 대한 협의가 가능하도록 한 것이다. 2015년 초에 이미 650개사 이상이 내방하고, 그 중에 몇 개의 공동개발 프로젝트가 시작되고 있다. “단순한 전시가 아닌, Face to Face로 창조를 위한 협의가 가능한 시설을 지향하고 있다”고 한다
-- 자신만의 기술로 가치를 만들지 못하는 시대 --
록본기 본사에 이어 2015년에 미국 실리콘밸리에, 2016년 1월에는 유럽에도 설치했다. 유럽은 네덜란드 공장단지 내에 설치되어, 내방자는 개별기술 전시와 함께 공장도 함께 견학할 수 있어 제조를 포함한 기술의 전체 이미지를 이해 가능하게 하고, 그 후에 기술이나 테마를 함께 논의하는 것이 용이해 지는 것이 목적이다.
이와 같이 하는 이유는 혼자만의 기술로 이러한 제품을 만든다는 것으로는 획기적인 가치창출이 되기 어렵기 때문이다. 과거에 새로운 비즈니스를 시작했던 결과로, 제 3자의 기술이나 제품, 솔루션서비스를 함께 접목하여 가는 방법밖에 해결방법이 없었다는 것을 알게 되었던 것이다.
FUNUC : 사람·기계가 이어지는 IoT시대를 겨냥, 핵심기술 활용하며 타사와 연대
2015년도 감액이 예상이긴 하지만, 30% 이상의 영업 이익율을 자랑하는 산업용 로봇메이커 FUNUC. 동사의 전략이 지금 큰 전환점을 맞이 하고 있다. 국내에서 처음으로 NC와 서보기구의 개발에 성공한 동사는 공작기계와 로봇에서 강한 핵심기술을 갖고 지금까지 독자기술의 상품과 사업을 전개하여 공장자동화에 크게 공헌해왔다. 그러나 최근 잇따른 타사와의 연대를 추진하고 있다.
자신만의 기술이 아닌 외부의 힘을 적극적으로 활용하고자 하는 것이다. 그 배경에는 사람과 기계, 공장이 상호 연결되는 IoT시대에 하루 빨리 대응해 나가지 않으면 안 된다는 위기감으로 보여진다.
-- 내주 제작이기 때문에 가능 --
동사의 핵심기술과 IoT시대에의 변화를 상징하는 제품이 국내경쟁타사보다 먼저 시장에 투입한 녹색의 협동로봇 ‘CR-35iA’이다. 가반질량 35Kg로 중가반타입으로 같은 수Kg 정도의 타사제품과는 한 획을 그었다. 수 Kg의 무거운 중량을 옮기면서도 사람이 접촉한 아주 작은 외력의 변화를 검출하여 정지하기 위해서는, 마찰이나 외부환경의 변화 등에서 생기는 오차·노이즈와 사람의 접촉에 의한 외력을 식별하는 높은 검출의 정도가 필요하다. 동사는 로봇의 Key 컴포넌트에 관한 높은 기술력을 사내에 보유하고 있었기 때문에 이러한 고정도의 검출이 가능했다고 한다.
-- 타사와 연대하여 스마트공장 실현 --
동시에 회사의 컬러인 황색과 결별한 ‘녹색 로봇’은 IoT 시대를 지향한 전환점의 상징이기도 하다. Mass· Customization을 실현하기 위해서는 지금까지 이상의 자동화가 필요하고, 사람과 연대하는 녹색의 로봇은 현재의 자동화의 벽을 돌파하는 해법의 하나로 자리를 잡았다. 새로운 시대를 겨냥하여 적극적으로 외부 기술의 접목으로, 2016년 1월에 공장의 가동감시를 강화하고자 시스코시스템과 제휴하고, 2015년 6월에는 기계학습 기술이강한 Preffered Networks (PFN,동경)와 업무제휴를 하고 있다.
Regal Corp: 구두에의 열정을 이어가며, 최신의 접합·재료기술을 투입
Regal사는 100% 소가죽을 사용한 Formal한 고급화를 전통적인 제조방법으로 만드는 것으로 브랜드를 확립하고 있는 구두메이커이다. 소가죽과 가죽의 제법에 대한 경험과 기술에 대해서는 1902년 이래의 축적이 있다. 반면 그 이외의 기술이 풍부한 것도 아니다. 그런데 2016년 3월에 발매한 워킹슈즈에는 이종재료 접합기술과 고 반발소재 등의 ‘신사화로는 업계 최초’의 것을 포함하여 4건의 신기술을 투입했다. 기술과 소재를 외부에서 받아서 자사에서 가공하여 적용하는데, 지금까지는 없던 고객층에의 침투를 목표로 한 전략상품이다.
-- 신기술로 걷기 편한 경량화 --
2016년 봄 모델의 ‘리갈 워커 240W/ 241W/ 242W’는 300g으로 종래의 60% 정도의 질량이 특징. 한편 미끄러지지 않고 걷기 편한 것을 실현한 것이 신기술이다. 바닥에는 그립성이 높은 고무를 폴리아미드(PA) 필름에 접합시킨 소재 ‘R-COMPO(다이셀 에포닉스 사)를 채용했다. R-COMPO는 고무의 작은 돌기를 PA표면에 접합하여 일체화한 재료. 바닥에 사용하면 노면에 접하는 부분을 고무로 하는 한편, 무거운 고무를 전면에 사용할 필요가 없어진다.
고무와 PA간의 접합은 분자간의 가교반응에 바탕을 둔 이종재료 접합기술에 의한 것이다. 안창에는 경량이면서 반발성이 높은 섬유강화수지 ‘KaRVO (다이야텍스 사)를 사용. KaRVO는 구두바닥에 탄성을 주어 걸을 때 발가락의 움직임에 따르는 동시에 복원성도 좋아 편한 보행에 기여한다. 이 2가지 재료가 신사화에서의 채용은 처음이라고 한다. 또한 구두 본체는 인공피혁으로, 표면은 GORE-TEX를 사용하여 방수성과 통기성을 확보하는 것으로, Regal로서는 모두가 처음 하는 시도였다.
-- 고령화 사회에도 경량화로 대응 --
이러한 것들이 Regal이 지금까지 확립한 브랜드를 오히려 혼란 시키는 면도 있지만 그래도 신기술 채용에 착수한 것은, 대부분의 사람이 어느 연령이 되면 고급화에 대한 동경이 있다는 단순한 가치관이 지금 세상에는 없어지게 되었다는 것이다. Needs의 다양화보다는 성숙해 졌다고도 할 수 있겠지만, 신발을 신는 사람의 생각도 여러 형태로 변해 왔고, 유통경로도 다양화 되었기 때문에, 일부 만으로 특화 하기에는 사업규모가 유지되기 어려웠기 때문이다. 특히 고령화 사회에서 구두는 조금이라도 가벼운 것이 좋고 발에 편한 배려가 필요하므로, 고급화에도 이러한 관점에서 신 기술을 찾아서 채용한 것이다.
日進工業 : 도장 없는 금속느낌의 수지부품을 실현, 도전하는 글로벌 전개
타사에 없는 높은 성형기술을 바탕으로 유럽부터 외장디자인 감각을 넣어 글로벌 전개를 시도하는 중소기업이 동경 오타구에 있는 수지성형메이커인 日進工業이다. 높은 기술력을 갖춘 중소기업은 일본에 많으나 세계를 상대로 비즈니스를 전개하는 기업은 많지 않다. 종업원 22인의 소규모지만 유럽 거점을 통해 해외판로를 개척하는 전략을 세우고 있다. 동사의 제품의 80%는 자동차용 도어관련 제품으로, 타사에 없는 독자기술은 도장을 하지 않고 금속과 같은 광택을 갖는 외관품질을 실현한 ‘도장Less Metalic 착색수지성형’이다.
어느 전시회에서 이 시작품을 단순히 진열했을 때 누구도 관심을 주지 않았으나, ‘도장Less’라는 표시를 하자 도장품이라고 생각했던 많은 사람들이 모였다고 한다. 더불어 시간이 지나면서 도장이 벗겨지는 걱정도 없고 경량화에도 유리하며, 도장이 없는 만큼 코스트도 싸진다. 그리고 저 코스트밖에 생각이 없는 일본기업이 아닌, 기술을 적정히 평가하여 상응하는 가격를 제시해주는 유럽기업에 판매하겠다고 한다.
이 메탈릭 성형의 개발의 계기는 2008년의 리먼 쇼크 때이다. 매출이 이전에 비해 75%도 감소하고 공장도 개점휴업상태에 빠져 도산위기에 몰리면서도, 남는 경영자원을 메탈릭 성형 개발에 투입하여 성공하였던 것이다.
동사는 경제산업성의 중소기업 조성금의 지원을 받아 유럽에서의 해외영업을 적극적으로 전개해 나가고 있다. 유럽고객들의 외관 디자인에 대한 높은 의식과 센스에 적합했다.
-- 배향제어로 흑색라인을 지움 --
그 당시 유사한 기술은 있었지만 외관품질은 그다지 뛰어나지 않았다.
금속느낌의 휘도를 내기 위해 수지에는 알루미늄합금 등의 분말을 혼합한다. 이 착색 휠라의 방향(배향)이 웰드라인을 흩트려서 광을 반사하지 않고 흡수하여 검은 선으로 보이는 외관품질을 악화시키는 원인이었더 것을, 많은 시행착오를 거듭한 결과 착색휠라의 배향제어에 성공한다. 범용사출성형기의 일부를 Customize하고 금형과 성형조건을 검토하여 용융수 지하층의 흐름(Under Flow)을 일으켜, 착색휠라의 방향을 정렬하여 외관품질의 열화를 방지 하는 것이다.
Part. 3 생산전략
HONDA : 공통화와 자유도로 일본의 제조방법과 세계의 방법을 융합
공통화와 자유도의 융합—혼다의 글로벌생산전략의 방향성이다. 일본에서 고려된 효율적인 자동차생산방식을 기본으로 하면서, 국경의 벽을 넘어 세계 각 지역에서 고안된 특유의 생산방식을 접목하여 유연성을 갖춘 경쟁력 높은 생산라인의 구축을 지향. 일본발 공통화와 해외의 자유도를 융합시킨 전략의 출발
PANASONIC : 국가와 사업영역을 초월한 지혜의 결집, 글로벌거점 수익 향상
4개사 37사업분야로 세계 중에 300거점을 가진 파나소닉. 폭넓은 분야와 지역에서 사업을 전개하며, 강한 제조거점 구축을 지향한 ‘MIT(Manufacturing Innovation Toward)- 2018’을 2015년부터 전개하고 있다. 일본, 상해, 싱가폴의 3극 체제로 2018년 까지 주요 200여 거점의 ‘차별화’ ‘자립화’로 수익력 강화를 목표로 추진 중.
-- 끝 --
목차
