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Nikkei Computer_2022.7.7 특집 요약 (p37~43)

하이브리드 워크 기술
사무실 출근과 텔레워크를 결합

업무 효율성의 저하 등 업무에 대한 지장이나 근무 시간이 길어지는 등의 근무 상황에 대한 어려움을 꼽은 응답 비율이 61.2%를 차지했다---. 2022년 3월, 국토교통성이 텔레워크(원격근무/재택근무)를 하는 비즈니스맨, 비즈니스우먼으로 대상으로 한 '2021년도 텔레워크 인구실태조사'의 결과를 공표, 이와 같은 실태가 수면 위로 떠올랐다.

‘생산성이 오르지 않는다’ ‘장시간 노동을 하게 된다’와 같은 상황은 텔레워크가 근무 방식 중 하나로 일반화된 지금도 해결해야 할 과제로 거론되고 있다. 회사 전체에서 텔레워크를 적극적으로 시행해 온 텔레워크의 선진기업도 초창기에는 이러한 과제에 직면하고 있었다.

2015년부터 재택근무를 추진해 온 아프락(Aflac)생명보험은 2020년 봄, 정부가 첫 번째 긴급사태 선언을 발령함에 따라 많은 직원들이 매일 재택근무를 시행하게 되었다. 그러자, 어느 부서에서는 사원들의 잔업 시간이 늘어나는 문제에 직면하게 되었고, 매일 시행하는 텔레워크가 장시간의 노동을 조장하는 상황에 처하게 되었다.

이러한 과제에 직면한 경우, “잔업의 해소를 위해서는 그 원인이라고 할 수 있는 텔레워크를 포기하고, 이전과 같은 사무실 출근으로 되돌아간다”와 같은 해결책도 생각해 볼 수 있다. 그러나 아프락생명보험의 한 부서에서는 그렇게 하지 않았다. 부서 차원에서 텔레워크에서의 시간 사용법을 재검토해, 연구를 거듭함으로써 잔업 시간을 줄인 것이다.

-- 근무 형태에 맞는 업무에 도전한다 --
시간의 사용 방법뿐만이 아니다. 텔레워크 선진기업에서는 장소의 사용 방법에 대해서도 궁리한다. 오피스 가구 대기업인 이토키(ITOKI)는 사무실 출근과 텔레워크를 결합한 '하이브리드 워크'를 실천해 효율적으로 업무를 이어가고 있다.

이토키의 영업 담당자는 하이브리드 워크 시, 사무실 출근과 재택근무를 할 때 어떤 일을 할 지를 사전에 검토하여 각각의 근무 형태에 맞는 업무를 추진하도록 하고 있다. 고객을 방문하는 날에는 카페 등에서 PC 작업을 하는 텔레워크의 일종인 모바일 워크를 시행함으로써 장소를 효율적으로 활용한다.

아프락생명보험이나 이토키와 같은 텔레워크 선진기업의 대처에서 알 수 있는 것은 ‘시간과 장소를 제압(컨트롤)하는 것’이 생산성 향상 및 장시간 노동을 회피하기 위해서는 반드시 필요하다는 점이다.

아래에서는 각 사의 사례들을 통해 텔레워크 환경에서의 시간 사용법 및 스케줄 관리, ‘늘어지는 잔업’을 줄이는 연구와, 하이브리드 워크에서 복수의 장소를 업무에 따라 구분해 사용하는 연구에 대해 소개한다.

■ 시간을 조절한다
이케테루(イケてる, 인기 있는) 시간 사용법, 스케줄 설정도 연구

2020년 봄 이후, 매일 많은 사원들이 텔레워크를 시행하게 된 아프락생명보험의 경영관리부 경영관리과(당시)에서는 소속 사원들의 잔업 시간이 전년 대비 증가하는 상황에 직면했다.

아프락생명보험은 2015년부터 재택근무를 추진하고 있으며 경영관리과 직원들도 2020년 이전부터 재택근무를 경험하고 있었다. 그러나 “매일 지속적으로 하는 재택근무는 이전과는 사정이 달랐다”라고 당시의 경영관리과에 있던 다카미(高見) 경영전략부 경영전략 제1과 과장대리는 회상한다.

재택근무에서는 자택처럼 사적인 생활 공간에서 업무를 본다. 그에 따른 과제 중 하나가 ‘사생활과 업무와의 양립’이며, 재택근무가 매일같이 이어지면서 더욱 의식하게 되었다.

-- 인기 있는 대세 사원이 되는 것이 개혁의 첫걸음 --
이 과제를 해결하기 위해 경영관리과 회원들은 부서 안에서 ‘업무자의 개혁’이라고 부르는 특별한 시책에 나섰다. 그것은 “업무 뿐만이 아니라 사생활도 포함해, 하루의 시간 사용법을 어떻게 바꾸면 대세 사원이 될 수 있을까를 모두가 생각하는 것부터 시작한 것이다”(다카미 과장대리).

아프락생명보험의 경영관리과가 강구한 시책 중 하나가 시간 사용법의 재검토이다. 하루 중에서 각 멤버가 가장 집중할 수 있는 1시간을 ‘업무에 집중하는 시간’으로 설정. 이 1시간에 대해서는 “메일이나 비즈니스 채팅으로 다른 멤버로부터 메시지를 받더라도, 긴급한 용건 이외에는 곧바로 답장하지 않아도 된다”라고 하는 룰을 마련했다.

이 시책은 ‘생산성이 높다'라는 사원의 이상적인 모습에 다가가기 위해 강구했다. “주위 신경을 쓰지 않고 업무에 집중할 수 있다. 또한 멤버가 서로 이해 및 존중하면서 업무를 진행할 수 있게 되었다”라고 다카미 과장대리는 그 효과에 대해 말한다. 멤버들이 확보한 업무에 집중하는 시간대로 많았던 것은 '오전 9시부터 10시까지'와 '오후 4시부터 5시까지’였다고 한다.

-- 미팅의 코어 타임 설정 --
아프락생명보험 경영관리과는 아울러 부서원들끼리 소통하기 위한 시간도 계획적으로 확보했다. “업무에 집중하는 시간과 겹치지 않도록 부서 내의 미팅 시간대로서 코어타임을 설정했다”(다카미 과장대리). 이 시책에 의해 '커뮤니케이션을 부담 없이 할 수 있다', '공과 사의 균형을 맞출 수 있다'와 같은 이상적인 대세 사원의 실현을 목표로 했다.

미팅 코어타임은 오전 11시부터 오후 3시까지로 정했다. 멤버에 따라 오후 4시 이후, 어린이집에 자녀의 픽업 등이 있는 것을 고려한 것이다. “담당하는 일을 추진하는데 있어서 상담이 필요한 일이 발생하면 미팅의 코어 타임으로 해결할 수 있다”와 같은 메리트를 누릴 수 있게 했다.

커뮤니케이션 관련 시책에 대해서는 이밖에 오후 3시부터 오후 5시까지는 전용 웹 회의실을 개설해 '가상 오피스'로서 이용할 수 있도록 했다. 부서 내 멤버들끼리 부담 없이 소통할 수 있는 장소로서 가상 오피스를 이용하고 있다 “출근 근무와는 달리, 재택근무를 통해서는 다른 멤버들과 부담 없이 소통하기란 어렵다”와 같은 과제를 해소하기 위한 시책인 것이다.

-- 부가가치를 더하는 시간도 확보 --
경영관리과에서는 ‘텔레워크를 하는 사원 스스로가 자신의 업무에 부가가치를 매긴다’ 등의 시책도 강구했다. 구체적으로는 “주 2시간 이상 업무에서 벗어나 사외 정보를 수집하거나 기획을 생각하는 시간을 확보한다”와 같은 시도인 것이다.

이 시도를 하게 된 계기는 “하루 1시간 집중하는 시간을 갖게 되어 시간적 여유가 생겼다. 이 여유를 보다 부가가치가 높은 일을 위해 활용해 나가자”라는 멤버들로부터의 의견 때문이다. 이를 실천한 결과, “부서 내에서 많은 제안이 나오게 되었다. 그 중에는 임원에게 까지 보고되는 실천적이고 대대적인 제안도 생겨났다”라고 다카미 과장대리는 말한다.

경영관리과의 일련의 시책은 생산성 향상과 원활한 커뮤니케이션 측면에서 큰 효과를 발휘했다. 대처를 시작하기 전에 멤버를 대상으로 한 앙케이트 조사를 실시한 결과에서 ‘커뮤니케이션을 하는 것이 부담스럽다’ ‘생산성이 좋지 않다’와 같은 과제를 지적하는 응답이 눈에 띄었다고 한다. 일련의 시책을 강구하고 반년 후, 재차 실시한 앙케이트 조사에서는 “이러한 문제점의 지적은 거의 나오지 않았다”라고 다카미 과장대리는 말한다.

-- 회의 후의 ‘숙제’ 시간도 확보 --
아프락생명보험의 일련의 대책은 텔레워크 환경에서 높은 성과를 내기 위한 시간 관리 기술의 좋은 예라 할 수 있다. 그 중에서도 업무에 집중하는 시간을 확보하는 것은 전문가들도 추천하는 텔레워크 성공의 포인트다. 사이보즈 팀워크 총합연구의 나카무라 시니어 컨설턴트는 텔레워크 환경에서 시간을 유효하게 활용하기 위한 스케줄 확보의 4가지 포인트를 들고 있다. 첫 번째 포인트는 “스스로 업무 스케줄을 시간 별로 미리 짜둔다”는 것이다.

미리 스케줄에 넣고 싶은 일 중에 간과하기 쉬운 것이 회의 종료 후의 ‘숙제’이다. “온라인 회의가 끝난 후에 숙제와 같은 작업이 발생할 수 있다. 그 작업 시간도 확보할 필요가 있다”라고 나카무라 시니어 컨설턴트는 지적한다.

숙제란 회의 내용을 바탕으로 문서를 작성하거나 수정하는 작업 등을 말한다. 이처럼 숙제 시간을 미리 확보하는 것이 두 번째 포인트다. 나카무라 시니어 컨설턴트에 따르면, 숙제가 나오는 시점은 업무를 추진하는 방향성 등에 대해 상사 등과 대화하는 ‘상담’과, 새로운 기획 등에 대해 설명하는 ‘기안(起案)’ 등의 회의를 마친 후라고 한다.

온라인 회의에는 이 밖에 업무를 추진하는데 필요한 정보를 공유하는 ‘연락’, 멤버로부터 리더에게 담당하고 있는 일의 상황을 알리는 ‘보고’ 등도 있다. 그래서 온라인 회의의 예정을 입력할 때, ‘보고’ ‘연락’ ‘상담’ ‘기안’ 등 회의 종류를 날짜 및 시간과 함께 스케줄러에 등록해 두면 좋다. “온라인 회의가 끝난 후에 작업이 필요한 지 여부에 대해 쉽게 판별할 수 있게 해준다”(나카무라 시니어 컨설턴트). 이것이 세 번째 포인트다.

나카무라 시니어 컨설턴트는 또한 “텔레워크 환경에서는 온라인 회의 횟수가 잦아질 수 있기 때문에 재검토하는 것이 좋다”라고 조언한다. 텔레워크 환경에서는 출근 근무의 경우와는 달리, 회의실로 이동할 필요가 없다. 그러다 보니 “회의가 끝나고 난 후, 바로 다른 회의를 시작해야 되는 상황”이 일어나기 쉽다.

구체적으로는 “회의 자체를 없앨 수는 없을까?” “회의 대신에 클라우드 스토리지를 통한 파일 공유나 비즈니스 채팅을 주고받는 등 다른 정보의 공유 수단으로 전환할 수는 없을까?” “보고나 연락을 위한 회의는 시간을 짧게 할 수 없을까?” 등을 검토하면 좋다. 이처럼 “횟수가 잦아질 수 있는 회의는 재검토한다”가 네 번째 포인트다.

-- ‘5분 스타트’로 여유를 만든다 --
회의가 붐비는 경우에는 틈틈이 휴식 시간을 확보할 필요가 있다. 2020년 2월부터 텔레워크를 본격적으로 시행하고 있는 구루나비에서는 한때 '5분 스타트'라는 시책을 강구했었다.

이전까지 오후 1시부터 시작했던 회의는 오후 1시 5분에 시작, 오후 2시 30분부터 시작했던 회의는 오후 2시 35분부터 시작하도록 했다. “반드시 5분은 확보할 수 있다. 이전 회의가 빨리 끝나면 여유 시간이 늘어난다”라고 이와모토(岩本) 개발부문 개발부 치프 테크리드(Tech Lead)는 텔레워크의 메리트에 대해 말한다.

“5분 스타트를 시작하기 전에는 회의가 연달아 있을 경우, 회의 시작과 함께, 화장실에 가기 위해 양해를 구하는 참석자가 속출한 적이 있었다. 이에 5분의 여유 시간을 회의 중간에 넣음으로써 화장실에 가는 시간도 마련할 수 있었다”라고 이이와모토 치프 테크리드는 말한다.

텔레워크는 출근 근무에 비해 주위로부터 말을 걸어오는 일이 없기 때문에 업무에 집중하기 쉽다고 여겨진다. 그런 반면, 휴식을 취하지 않고 계속해서 업무를 하게 된다는 문제점도 있다. 구루나비의 ‘5분 스타트’는 짧지만 휴식하는 시간을 확보하는데 유효한 대처라고 할 수 있겠다.

-- 늘어지는 업무(잔업)를 하지 않기 위해서 --
텔레워크에서는 깜빡하고 자신도 모르는 사이에 밤늦게까지 일을 계속해서 하는 ‘늘어지는 업무’의 리스크도 안고 있다. 구루나비의 우사가와(宇佐川) 개발부문 개발부 테크리드는 “텔레워크를 계속하고 있으면 밤까지 업무를 지속하기 쉽다. 평일의 사적인 시간이 없어질 수도 있어 정시가 되면 업무를 끝내도록 할 필요가 있다”라고 말한다

늘어지는 업무를 회피하려면 일하는 시간과 장소에 신축성을 부여하는 대책이 효과적이다. 그 중 한 예가 잔업을 하지 않는다는 의식을 갖게 하는 것이다. 우사가와 테크리드는 "업무 종료 시간이 되면 일을 그만두고 텔레워크를 하고 있는 자신의 방에서 나오도록 하는 등 업무와 사생활의 분리가 필요하다"라고 지적한다. 업무 종료 시간이 오면 ‘작업을 하고 있던 PC 전원을 끈다’와 같은 룰을 정해 실천하는 것도 효과적이라고 한다.

■ 장소를 조절한다
외출/출근/재택이 혼재, 업무를 장소에 맞춘다

텔레워크에는 자택에서 일하는 재택근무 외에 새틀라이트 오피스 근무, 출장지 근처의 카페 등에서 PC나 스마트폰 등을 사용해 근무하는 모바일 워크 등 다양한 형태가 있다. 더욱이 텔레워크와 사무실 출근을 조합한 하이브리드 워크일 경우, 일하는 장소의 선택지는 더욱 늘어나게 된다.

-- 영업 부문의 업무 방식을 배운다 --
다양한 장소를 효율적으로 활용해 근무하는 포인트는 영업 부문의 비즈니스맨, 비즈니스우먼에게 배우면 좋다. 그들은 코로나19 이전부터 하이브리드 워크를 실천해 온 사람들이라 할 수 있기 때문이다.

이러한 영업 부문의 비즈니스맨 중 하나가 오피스 가구 대기업인 이토키의 영업본부 도쿄 지사에 소속되어 있는 오토베(乙部) 씨다. 이토키는 2017년부터 전담 조직을 꾸려 사내에서의 업무 방식 개혁을 추진해 왔다. 코로나19 사태에서는 재택근무를 중심으로 한 텔레워크가 보급되어 많은 사원들이 시행하고 있다.

오토베 씨는 영업활동 때문에 외출 기회가 많기 때문에, 출근 근무나 재택근무 외에 모바일 워크도 하고 있다. 오토베 씨가 실천하는 근무 방식의 특징은 외출·출근·재택근무 형태의 각각에 어울리는 일을 판별하여 시행하고 있다는 점이다. 그 효과에 대해 “효율적으로 업무를 진행할 수 있다”라고 오토베 씨는 말한다.

-- 날마다 근무형태를 전환 --
오토베 씨는 외출하는 날, 출근하는 날, 재택근무를 하는 날처럼 날마다 근무형태를 바꿔서 하고 있다. 또한 “재택근무의 날에는 제안서의 작성 등, 집중할 필요가 있는 작업이나 Web 회의에 중점을 둔다”와 같이 근무 형태에 맞춘 작업을 골라서 시행하고 있다.

외출하는 날에는 여러 명의 고객을 방문하는 등의 업무를 정해 추진하고 있다. 이동에는 시간이 걸리기 때문에, 이동 중에 업무를 정리하거나 출근해서 해야 할 업무를 미리 정리하면 업무 시간을 줄일 수 있기 때문이다. (오토베 씨)

-- 업무를 분류해 장소를 구분하여 사용한다 --
오토베 씨가 모바일 워크, 출근 근무, 재택근무 중에서 각각의 적절한 일을 판별하고 실천할 수 있는 이유는 무엇일까? 오토베 씨는 2018년 가을, 도쿄 니혼바시로 본사 사무실을 옮긴 뒤 액티비티 베이스드 워킹(Activity Based Working. 이하 ABW)’을 실천해 온 것이 크다고 밝혔다.

ABW란 사무실 내부를 자유롭게 이동하는 근무 스타일을 구현하는 방법론이다. 사원들이 맡고 있는 업무에 적합한 ‘장소’를 여러 종류, 오피스 등에 미리 마련해 둔다. 사원들은 업무 내용에 맞춰서 적합한 장소를 선택. 그 장소를 활용해 근무함으로써 업무 효율 및 성과의 향상을 도모한다.

ABW에서는 사원이 추진하는 업무를 10가지 종류의 활동으로 분류하고 있다. 그 활동에는 주위에서 말을 걸지 않고 집중해 PC 작업을 하는 ‘고(高) 집중’ 이나 다른 멤버와 짧은 대화를 하면서 PC 작업 등을 진행하는 ‘고(高) 워크’, 동일한 대형 화면을 보면서 나란히 업무를 진행하는 ‘2인 작업’ 등이 있다.

이토키는 이들 10가지 활동에 대해 각각 적합한 장소를 본사 오피스 'ITOKI TOKYO XORK' 등에 마련했다. 오토베 씨를 포함한 이토키의 사원은 자신이 앞으로 추진하는 업무가 10가지 종류의 활동 중 어느 것에 해당되는 지를 판단. 각자 활동에 적합한 장소에 가서 작업을 추진하도록 하고 있다.

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