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Nikkei Computer_2022.5.9 특집 요약 (p22~35)

파나소닉의 DX(디지털 변혁)
100년 기업은 디지털로 새롭게 변혁할 것인가?

‘사업과 업무 기반을 디지털의 힘으로 변혁해 나간다’. 파나소닉그룹이 IT기업식 개혁에 도전하고 있다. 올 4월에 전환된 지주회사 체제 아래, 주력 회사 중 하나로 자리매김하고 있는 곳이 공급망의 DX(디지털트랜스포메이션)를 지원하는 파나소닉커넥트이다.

파나소닉커넥트는 AI(인공지능) 등 소프트웨어를 활용해 전통적인 제조 능력을 강화. 제품 판매를 통해 지속적인 수익을 창출하는 리커링(Recurring)을 목표로 수익 구조를 개선하고, 나아가 그룹 전체의 변혁에도 앞장서고 있다. 100년 역사를 지닌 일본 제조업의 상징적 존재인 파나소닉은 디지털의 힘으로 어떻게 새롭게 변혁할 것인가?

Part 1. ‘제품 판매’에서 탈피
소프트웨어의 힘으로 성장

‘전통적인 모노즈쿠리(장인 정신)기업으로서의 힘을 소프트웨어를 활용해 단련한다’. 이것은 파나소닉그룹이 추진하고 있는 디지털 변혁의 요체이다. 자사의 업무 방식 및 업무 프로세스를 재검토해 제품 판매에서 서비스까지 지금까지 해결하지 못한 과제에 도전하고 있다.

“2년 차인 지금 목표를 향해 착실하게 나아가고 있다”. 2022년 4월 1일, 파나소닉홀딩스의 구스미(楠見) 사장은 그룹 내에서 추진하고 있는 DX에 대해 이렇게 말했다. 그가 말하는 2년은 구스미 사장의 파나소닉(당시) 사장 취임이 결정된 이후인 2021년 5월에 내세운 ‘철저한 경쟁력 강화’를 위한 기간이다.

이 방침을 표명한 후 약 1년이 지난 지금, 구스미 사장은 파나소닉그룹의 DX가 견고하게 추진되고 있다고 평가했다. 대표적인 대처 사례가 자사의 모노즈쿠리(장인 정신) 디지털 변혁이다. 구스미 사장은 그것을 '현장 혁신'이라고 표현한다. “개선사상(改善思想)과 디지털기술을 통해 전체의 오퍼레이션 능력을 강화해 나가겠다”(구스미 사장).

현장 혁신은 고객을 대상으로 한 비즈니스의 경쟁을 높이는 토대이기도 하다. 파나소닉그룹은 자사의 성과를 바탕으로 고객용 SCM(공급망관리) 시스템 사업을 강화할 방침이다. “ (제조 및 물류) 현장에 있는 사람이 특별한 지식 없이도 낭비와 정체를 없앨 수 있도록 한다. 이를 위해서 각종 데이터를 분석, 수집, 활용해 (고객사의) 공급망 전체의 최적화 및 효율화에 기여해 나가겠다”(구스미 사장).

-- 일본 제조업의 수 년간 쌓여온 과제에 도전 --
파나소닉그룹은 제조업 현장의 디지털 변혁을 통해 수익성을 높이고, 그 성과를 바탕으로 고객사의 현장 개선을 지원해 수익을 확대해나갈 방침이다. 자사와 고객사 양측 공급망의 디지털 변혁을 선두에서 이끌고 있는 곳 중 하나가 파나소닉커넥트로, 생산 및 물류, 소매용 기기 및 소프트웨어 개발에서 판매, 시공, 유지〮보수까지 운영하고 있다.

현재 파나소닉커넥트를 이끌고 있는 것은 전(前) 일본 마이크로소프트 사장이었던 히구치(樋口) 사장이다. “소프트웨어를 기반으로 한 성장을 목표로 한다”라는 것이 그가 내세우고 있는 파나소닉커넥트의 성장 전략이다. 인공지능(AI)을 비롯한 소프트웨어의 힘을 대담하게 활용해 수작업이나 아날로그적인 ‘카이젠(改善, 개선)’에 의존하고 있던 기존의 공급망을 쇄신한다는 것이다.

그는 “일본의 제조업은 더 이상 하드웨어만을 판매해서는 안 된다. 소프트웨어와 이에 기반한 솔루션 사업을 통해 부가가치를 높여야 한다”라며 파나소닉그룹을 포함한 일본 제조업의 오랜 과제 해결에 다시 도전한다는 방침을 밝혔다.

-- 8,600억엔이란 거액 인수에 성장 기대 --
소프트웨어를 활용한 사업 변혁과 성장의 열쇠가 될 것으로 기대를 모으고 있는 곳이 미국의 블루욘더(Blue Yonder)이다. 파나소닉커넥트는 2021년 9월, 이 회사를 약 78.9억 달러(당시 환율로 약 8,600억엔)에 자회사로 인수했다.

블루욘더는 주로 제조, 물류, 소매의 업계용 공급망 관리를 위한 클라우드 서비스를 제공하고 있다. 파나소닉커넥트는 하드웨어를 중심으로 한 자사의 제품 및 기술과 블루욘더의 SCM용 클라우드 서비스를 결합한 새로운 사업 개발을 서두르고 있다.

구체적으로는 하드웨어와 소프트웨어, 클라우드, 업무 어플리케이션 양식으로 구성된 패키지 상품을 개발할 계획이다. 이미 60종을 개발했으며, 우선 2종류를 2023년 3월기에 발매할 계획이다. "블루욘더의 강점인 건설, 운반, 판매의 모든 영역을 커버한 클라우드 서비스에 당사의 센서 및 디바이스를 통해 수집한 현장의 데이터를 적시에 집약해 AI로 분석하면 자율적인 공급망을 구축할 수 있다.

파나소닉이 100년에 걸쳐 축적해 온 모노즈쿠리와 현장 가시화의 노하우를 살릴 수 있다”(히구치 사장). 파나소닉홀딩스는 성장을 가속화하기 위한 자금 조달을 위해 5월 11일, 블루욘더 사업을 중심으로 한 SCM 사업 상장 준비에 나선다고 발표했다.

-- IT, 업무 방식, 문화를 함께 개혁 --
파나소닉그룹은 “IT(업무시스템)의 변혁뿐만 아니라, 업무 방식과 사업 프로세스의 변혁도 함께 추진해나갈 것이다”(파나소닉홀딩스의 구스미 사장)라고 한다. ‘PX(파나소닉트랜스포메이션)’라고 명명한 프로젝트를 5월에 시작. 구스미 사장을 탑으로 패스트리테일링(Fast Retailing) 및 악사(AXA)생명보험에서 CIO(최고투자책임자)를 맡았던 다마키(玉置) 씨를 CIO로 영입했다.

기간시스템의 모더나이제이션(현대화), 데이터 기반 구축, 클라우드 활용 등, 사내 IT시스템을 위한 개혁 프로젝트는 어느 것 하나 추진하기 쉽지 않다. 쇄신 대상의 업무 시스템의 수는 1,200개에 달하며, 이미 파나소닉그룹 전체에서 150개 안건이 진행 중에 있다.

"(업무 방식이나 사업 프로세스로 이루어진) 운영 모델과 기업 문화를 IT와 함께 개혁하기 때문에 그 의미가 크다." 파나소닉홀딩스의 도요타(豊田) 정보전략부부장은 PX의 의의를 이렇게 말한다. 이전부터 IT부문이 주도하는 시스템 쇄신을 추진해왔지만, 기존에는 업무 개혁을 직접 연동시킨 적은 없었다고 한다.

-- 현장 의견이 강한 일본 제조업의 장벽 --
사업에서 업무 기반에 이르기까지 개혁의 출발점에 선 파나소닉그룹. 하지만 그 앞길은 평탄치만은 않아 보인다.

2년 간 경쟁력을 철저하게 강화해야 한다고 구스미 사장이 강조하는 것은 자사의 경쟁력에 대한 위기감의 반증이라고 볼 수 있다. 실제로 본업의 수익성을 나타내는 매출액영업이익률은 다른 국내 전자 대기업에 비해 떨어진다. 2021년 3월기에 파나소닉(현 파나소닉홀딩스)은 3.8%를 기록했지만, 히타치제작소는 5.6%(조정 후 영업이익), 미쓰비시전기는 5.4%, 소니그룹은 10.7%였다.

파나소닉커넥트는 EBITDA(법인세〮이자〮감가상각비 차감 전 영업이익)를 2025년 3월기에 2021년 3월기의 12배인 1,500억엔으로 높인다는 목표를 내걸고 있다. 목표대로 수익을 낼 수 있는 능력을 키우려면 커스터마이즈를 최소화하고 최대한 표준에 가까운 형태로 클라우드 서비스를 판매해야 한다.

블루욘더의 사업이 궤도에 오르지 못한다면 하드웨어 등의 제품 판매를 중심으로 한 사업에서 클라우드 서비스 제공을 통해 지속적으로 수익을 얻는 '리커링형' 사업으로의 전환은 어렵다. 더 나아가 파나소닉그룹 전체의 사업구조 전환에도 영향을 미칠 수 있다.

“일본 시장에 있어서 세계 표준의 소프트웨어나 클라우드 서비스 보급은 앞으로 성장 가능성이 크다. 매우 높은 수익 목표이지만, 지금까지 이를 위한 토대를 구축해왔다. 반드시 목표를 달성하고 싶다”라고 히구치 사장은 말한다.

PART 2. 현장 DX의 '실험장'
AI로 ‘카이젠’을 개선

파나소닉그룹이 목표로 하는 것은 공급망 전체의 디지털 변혁이다. AI를 비롯한 첨단 IT를 통해 카이젠 활동을 실천하고 사내〮외로 성과를 수평 전개해 나간다. 24만명 규모 거대 기업의 개혁을 선도하는 작은 ‘실험장’의 실상을 취재했다.

PART 3. 8,600억엔의 성과는?
자율형 SCM 목표

파나소닉커넥트가 성장의 열쇠가 될 것으로 기대하고 있는 곳은 총액 8,600억엔에 인수한 미국 블루욘더이다. AI기술을 활용한 이 회사의 클라우드 서비스를 도입해 SCM 사업을 강화해나갈 방침이다. 파나소닉커넥트는 자사의 매출액보다도 많은 자금을 투입한 이번 인수를 성과로 연결시킬 수 있을까?

Part 4. IT와 조직을 함께 개혁
100년의 ‘중력’ 타파

파나소닉그룹은 IT를 활용한 경영 기반 강화를 위해 조직 내부의 개혁에도 착수했다. 정보시스템뿐만 아니라 운영의 구조 및 조직, 더 나아가 기업 문화를 전반적으로 개선한다. 과연 100년이 넘는 역사가 만들어낸 '중력'을 이겨내고 개혁을 단행할 수 있을 것인가?

 -- 끝 --

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