전기전자/정보통신

Nikkei Computer_2022.2.17 특집 요약 (p42~48)

소니 DX(디지털 전환)의 전모
복합기업의 잠재력 발휘

소니그룹이 전기자동차(EV)의 시장 투입을 목표로 본격적인 검토에 들어가는 등 공격적인 자세를 보이고 있다. 소니그룹은 시장 평가가 각 사업 가치의 합계를 밑도는 ‘복합기업 할인(Conglomerate Discount)’이라는 지적을 오랜 기간 받아왔지만, 최근에는 다양한 사업을 추진하는 잠재력을 활용하기 시작했다. 각 사업의 시너지를 이끌어내는 열쇠가 바로 디지털 트랜스포메이션(DX: 디지털 전환)이다.

“소니그룹 특유의 다양한 포트폴리오를 어떻게 활용해야 할까? 이를 위한 방법이 DX이다”. 소니의 고데라(小寺) CDO(최고디지털책임자)는 소니그룹에 있어 DX의 역할에 대해 이렇게 설명한다.

최근 소니그룹의 실적은 호조를 보이고 있다. 소니의 2022년 3월기 매출(국제회계 기준)은 전기 대비 10% 증가한 9조 9,000억엔. 영업이익도 25.6% 증가한 1조2,000억엔에 달할 것으로 전망된다. 회계 기준이 변경되어 단순 비교는 불가능하지만, 소니그룹의 영업이익은 처음으로 1조엔 대에 달할 전망이다.

성장 노선으로 회귀한 소니그룹이지만, 여기까지 도달하는 여정은 쉽지 않았다. 지주회사로 전환하기 이전의 소니는 2012년 3월기에 과거 최대인 4,566억엔의 최종 적자(미국 회계 기준)를 기록했다.

2012년 4월에 사장 겸 CEO에 오른 히라이(平井) 씨(현 시니어 어드바이저)는 인력 감축을 포함한 사업구조 개혁을 단행했다. 실적 부진의 주된 요인 중 하나였던 TV 사업은 판매회사 집약 등을 추진해 2014년에 분사화했다. ‘VAIO’ 브랜드로 추진해온 PC 사업도 같은 해에 매각했다.

이러한 일련의 사업구조 개혁들이 결실을 맺으면서 소니의 실적은 회복되었다. 2018년 4월, 히라이 CEO의 뒤를 이어 요시다(吉田)회장 겸 사장이 취임. 2021년 4월에는 지주회사 체제로 전환하면서 회사명을 ‘소니’에서 ‘소니그룹’으로 변경. 핵심 사업인 일렉트로닉스뿐만 아니라, 엔터테인먼트와 금융 등 폭넓은 사업에서 수익을 올릴 방침이다. 지금은 연결 매출의 절반, 영업이익의 60%를 엔터테인먼트 사업이 차지하고 있다.

올 1월에는 미국 전자제품 박람회 ‘CES’에서 전기자동차(EV)의 사업화를 추진하는 새로운 회사 ‘소니 모빌리티’를 2022년 봄에 설립한다는 계획을 밝혔다.

-- DX포럼에서 성공 사례 공유 --
소니그룹이 한층 더 비약하기 위해서는 다양한 사업을 추진하는 복합기업의 잠재력을 이끌어 내는 구조가 반드시 필요하다. 고데라 CDO는 “세계의 플랫포머들과 정면으로 대결하기보다는 소니만의 다양한 포트폴리오를 활용해나가겠다”라고 말한다.

그 방법이 DX(디지털 트랜스포메이션)이다. 소니그룹의 DX에서 중심적인 역할을 담당하는 것이 'DX포럼'이라는 아웃라인이다. DX포럼은 연 3~4회, 일본과 미국에서 각각 사내 이벤트를 개최하고 있다. 2021년 11월 말부터 12월 초에 열린 제7회 DX포럼에서는 일본과 미국의 19개 계열사, 총 230명 정도의 멤버들이 온라인으로 참가했다.

DX포럼의 목적은 “각 사의 성공 사례 공유”(소니그룹의 히라오(平尾) 비즈니스 이노베이션그룹 제너럴매니저)로, 특정 사업에서의 DX 관련 성공 사례를 DX포럼에서 공유하고 있다. 다른 사업으로의 수평적 전개를 지원하기 위해 워킹 그룹도 정비했다. “PoC(개념 실증) 단계에서 통상업무에 도입하는 단계에 진입한 움직임도 있다”라고 고데라 CDO는 말한다.

DX포럼의 수장은 고데라(小寺) CDO와 히다(樋田) CIO(최고정보책임자)가 담당. 그 밑에 ‘비즈니스 이노베이션’, ‘데이터 거버넌스’, ‘데이터 테크놀로지’, ‘데이터 컬처’라는 4개의 워킹 그룹이 배치되어 있다. 각각의 워킹 그룹이 관계 부문과 제휴하면서 구체적인 시책을 추진한다.

또한, DX포럼 내용은 요시다 회장 등 경영 간부의 참가 하에 연 2회 개최하는 ‘기술위원회(Steering Committee)’에서 공유한다. 특히 해외 멤버에게 있어 기술위원회에서의 정보 공유는 중요한 의미를 갖는다. 자사가 추진하는 활동 내용이나 성과를 경영진에게 알릴 수 있는 기회이기 때문이다. 히라오(平尾) 제너럴매니저는 “CEO 앞에서 말할 수 있는 기회가 주어진다면, 멤버들의 모티베이션은 현격하게 올라갈 것이다”라고 강조한다.

-- 'Sony Data Ocean'의 본격적인 시동 --
DX포럼은 현장의 노하우 공유라고 하는 보텀 업의 색채가 강한 반면, 톱 다운으로 진행되고 있는 것이 그룹 횡단의 데이터 활용 플랫폼인 ‘Sony Data Ocean(SDO)’의 구축이다. SDO는 2021년 봄에 사용할 수 있는 상태가 되었다. 히다 CIO는 “SDO는 소니그룹 DX의 핵심이다”라고 말한다.

소니그룹은 SDO 구축에 있어 각 사업과 주체적으로 관련된 ‘페더레이티드(Federated) 모델’을 채택했다. 소니그룹의 고야마(小山) 매니저는 “데이터 활용 플랫폼은 중앙 집권적인 구조가 일반적이지만, 소니그룹에는 맞지 않는다”라고 단언한다. “SDO는 각 사업이 가지고 있는 데이터 레이크를 연결하는 ‘데이터 오션’이라는 사고방식이 핵심이다”(고야마 매니저).

SDO는 아마존웹서비스(AWS)의 퍼블릭 클라우드 상에서 작동한다. 미국의 타블로소프트웨어(Tableau Software)의 ‘Tableau’와 그룹 내에서 제작하고 있는 ‘Prediction One’이라는 데이터 분석 툴도 구현했다.

SDO 구축을 위해 소니그룹은 크게 4개의 방침을 내걸었다. 구체적으로는, 각 사업이 데이터의 접근 권한을 컨트롤하면서 데이터를 이용할 수 있도록 하는 ‘액세시빌리티(Accessibility)’, 1명의 고객 데이터를 단일 방법으로 입수할 수 있는 ‘심리스&리치니스(Seamless & Richness)’, 데이터의 안전을 담보하는 ‘트레이서빌리티(Traceability)’, ‘프라이버시·컴플리언스(Privacy Compliance)’ 등 4가지이다. 이것들을 전제로 API(Application Programming Interface) 등을 구사해, SDO로 각종 데이터를 관리·분석하는 청사진을 그리고 있다.

지금까지는 각 사업이 필요에 따라 개별적으로 연계되어 있어, 사업 간에 데이터를 원활하게 주고받기 어려웠다. 사업 횡단으로 고객 데이터의 교환 및 활용은 가능해도 속인(属人)적이고, 고객이 소니그룹의 여러 상품이나 서비스를 이용하고 있어도 특정할 수 없다는 등의 과제를 안고 있었다.

-- 비장의 AI를 활용해 흥행 수입 500억엔 이상 --
SDO 구축과 병행해 소니그룹은 각 사업 단위에서도 데이터를 활용한 비즈니스 변혁을 추진하고 있다. 그 중에서도 유독 눈길을 끄는 것이 영화나 음악 등의 엔터테인먼트 사업의 대응이다.

2021년 10월 1일, 미국에서 극장 개봉한 ‘Venom: Let There Be Carnage'는 영화 스파이더맨의 파생작으로, 언론인 에디와 그에게 외계생명체가 기생해 탄생한 베놈이 연쇄 살인마의 육체를 빌린 거대 악과 싸우는 스토리다.

2018년에 상영해 크게 히트한 ‘베놈’의 속편이다. 기대치가 높았음에도 불구하고 코로나19의 영향을 우려해 그 동안 극장 개봉을 미뤄왔다. 하지만 미국 소니픽처스엔터테인먼트(SPE)는 아직 역풍이 부는 이 시기에 극장 개봉을 강행했다.

SPE가 이 시기에 극장 개봉을 결정하는 데는 알려지지 않은 이유가 있었다. 그것은 바로 SPIDR(Sony Pictures Integrated Digital Reporting)라고 불리는 두뇌이다. SPE는 AI(인공지능)를 활용한 이 시스템으로 극장 개봉 전에 영화의 흥행 수입을 예측했다. “SPIDR의 예측이 극장 개봉을 단행할 수 있었던 하나의 큰 요인이었다”(소니그룹).

SPIDR은 SPE가 자체 개발한 시스템이다. 미국 시장이 대상이며, 극장 개봉의 규모와 날짜, 티켓 가격뿐만 아니라, SNS와 동영상 서비스 사이트의 데이터 등을 토대로 예측 결과를 산출하는 것으로 알려져 있다.

SPE에게 SPIDR의 중요성은 높다. 영화의 마케팅 비용은 막대하며, 제작비 이상으로 마케팅에 비용을 들이는 작품도 있다. 따라서, 시장동향 등에 따른 작품 별 마케팅 비용을 파악하는 것이 중요하다. 예를 들어, SPIDR의 예측 결과를 바탕으로 극장 개봉 규모와 홍보 비용을 조정할 수 있다. SPIDR의 예측 결과가 마케팅의 지침이 되는 것이다.

SPIDR은 코로나 사태에서도 큰 역할을 했다. 그 한 예가 앞서 소개한 ‘베놈; 렛 데어 비 카니지’이다. 미국 영화정보 사이트 ‘박스오피스모조(Box Office Mojo)’에 따르면, 이 작품의 세계 흥행 수익은 전작에는 못 미치지만 5억달러(약 575억엔) 이상을 기록. 미국 내 흥행수입은 2억달러(약 230억엔)를 돌파하며 전작을 넘어섰다.

소니그룹에 따르면, SPIDR는 현재 최대한 실적치에 가까운 형태로 예측할 수 있다고 한다. 하지만 SPIDR 개발은 계속되고 있다. 지금도 애자일(Agile) 개발 방식을 도입해 예측의 정밀도를 높이고 있다. 정밀도를 더욱 향상시키기 위해 SPIDR에 투입하는 데이터의 종류를 확대하는 것도 검토 중이라고 한다.

SPIDR의 활용 사례를 다른 사업으로 수평 전개하는 움직임도 진행 중이다. 여기에 도움이 되고 있는 것이 DX포럼이다.

코로나19를 겪고 있는 지금은 SPE와 다른 사업의 관계자들이 온라인을 통해 한자리에 모여, 매출 예측의 방법이나 프로세스를 공유하고 있다. 소니그룹의 고데라(小寺) 상무는 “SPIDR를 다른 사업에 그대로 이식할 수는 없지만, 각각의 사업이나 업계에 맞은 형태로 노하우나 지식을 도입하는 것은 가능하다”라고 강조한다.

-- 데이터로 음악의 히트 징조를 파악 --
데이터 활용은 일본에서도 추진되고 있다. 그 대표적인 예가 음악 사업을 하는 소니뮤직엔터테인먼트(SMEJ)의 대응이다. SMEJ의 데이터 활용에 있어 중요한 역할을 하고 있는 것이, ‘GROOVE FORCE ANALYTICS’라고 하는 데이터 분석 시스템이다. 액센츄어와 구글 등의 출신들이 2014년에 설립해, 마케팅 데이터의 통합 분석 기반과 AI를 활용한 데이터 분석 기술을 제공하는 클론링크(Qlonolink)와 공동으로 개발했다. 현재 외부 판매도 시작했다.

GROOVE FORCE ANALYTICS는 관련 뉴스 열람이나 웹사이트의 접속 수, 유튜브나 인스타그램, 트위터와 같은 서비스 계정의 팔로워 수 등의 데이터를 정리한 대시보드 기능을 갖추고 있다. 빌보드나 오리콘 차트의 추이도 볼 수 있다. 소니뮤직마케팅유나이티드의 기타야마(北山) 이사는 “데이터를 바탕으로 (단기간에 크게 주목을 끄는) 스파이크 징조를 관계자 전원이 공유할 수 있게 되었다”라고 말한다.

성공 사례도 나오고 있다. 동영상 사이트의 기획에서 그전에 큰 주목을 받지 못했던 한 음악의 히트 징조를 데이터로 파악·공유해, “프로모션 스탭들이 효과적인 대책을 세울 수 있었다”(기타야마 이사). 그 결과, 이 곡은 시청 회수가 1억 7,000만회를 넘는 대히트곡이 되었다.

음악 업계에서는 아티스트 별로 팀을 짜는 케이스가 일반적으로, 가지고 있는 노하우를 팀 내에서만 공유하려는 의식이 작용하기 쉽다. GROOVE FORCE ANALYTICS는 이러한 종적인 의식 타파에도 큰 역할을 하고 있다. 하지만 “(음악 업계에서는) 톱 다운이 효과를 내지 못하는 경우가 많다”(기타야마 이사). 이 때문에 꾸준히 성공 사례를 쌓아가면서 팀 간의 연대를 확대해나갔다고 한다.

현재는 곡의 다운로드나 스트리밍, 패키지 판매 외에 애니메이션이나 솔루션 전개도 포함한 IP(지적 재산) 단위로 사업을 파악할 수 있도록 하는 기능도 개발 중이다.

또한 소니그룹은 데이터 분석 시스템 정비와 병행해 데이터 분석을 위한 조직 및 인재 육성에도 주력하고 있다. 2019년 3월, SMEJ 내에 애널리틱스부를 신설, 현재는 20명 정도로 진용을 넓혔다. ”툴을 만든 것만으로는 절대적으로 부족하다. 데이터 분석은 ‘인재’와 ‘문화’, ‘툴’이 갖춰져야 성과를 낼 수 있다”(기타야마 이사).

-- 미국 대기업들과 차별화, 소니그룹만의 특성을 살려 --
소니그룹만이 가진 다양한 사업 포트폴리오를 활용하기 위한 방법 중 하나가 DX이다. 사업 포트폴리오의 가치를 최대화한다는 관점에서 기술과 데이터는 중요한 역할을 한다.

GAFAM 등 대형 플랫포머들은 이미 독자적인 국제 기반을 확립해 전세계 모든 사람들을 대상으로 사업을 전개하고 있다. “우리는 이러한 플랫포머들과 정면으로 싸운다기보다는, 소니그룹만의 포트폴리오를 살려 고객 접점을 넓히고 싶다”.

-- 디지털 및 IT부문은 ‘지원자’--
소니그룹는 현재, 제공하는 상품이나 서비스, 체험 등을 통해 약 1억 6,000만명의 고객과 직접 연결되어 있지만, 이것을 장기적으로는 10억명 규모로 늘린다는 계획을 가지고 있다. 이를 위해 ‘데이터 드리븐(Data driven)’ 문화를 양성하고, 인프라 정비나 리터러시 향상 등 다양한 형태로 DX를 추진해나갈 방침이다.

사내 마인드셋도 바꿔나간다. ‘보다 많이 판매한다’가 출발점인 사업 모델의 사고방식을 DX를 통해 ‘보다 오래 사용해주면 좋겠다’라는 사고로 바꾸어나간다. 효율적이고 효과적으로 고객과의 지속적인 관계를 구축하고, 다음 구매 기회로 연결하는 방법으로서 그룹 공통의 인프라 및 데이터 이용·활용에 대한 리터러시가 필요하다.

이러한 전략 방법을 고려할 때, 디지털이나 IT부문은 그룹 전체의 연결을 의식하며 기술 및 데이터를 활용해 계열사나 신규사업에 도전하는 사람들에게 도움이 되는 기술 및 솔루션을 제공하거나, 관련된 사람들을 연결하는 ‘지원자(Enabler)’이여야 한다.

이것을 구체화하는 장으로서 구축한 것이 DX포럼이다. DX는 어디까지나 그룹의 멤버들이 주체성을 가지고 스스로 움직여나가는 형태가 이상적이다. ‘디지털의 힘을 활용하고 싶다, ‘데이터의 힘을 극대화하고 싶다’라는 생각을 가진 사람들이 모여, 직종이나 사업의 테두리를 뛰어넘어 지식을 공유하고, 서로를 서포트하는 곳이 되어야 한다.

이미 DX포럼을 거쳐 계열사 간의 구체적인 협업을 시작한 케이스도 있다. PoC(개념 실증) 단계에서 통상 업무에 도입해 확대해나가는 단계로 들어간 움직임도 있다.

소니그룹이 그룹 횡단의 데이터 활용 플랫폼인 SDO를 구축한 목적은 계열사간 데이터를 교환할 때 데이터의 가공 공수를 줄이거나, 데이터 형식의 차이에서 발생하는 오해를 피하는 것이다. 또한, 보안 인시던트와 각국·지역의 규제 리스크를 낮추는 의미에서도 SDO를 통해 공통의 인프라 및 룰을 정비해나갈 필요가 있다.

하지만, SDO에 모든 데이터를 모을 필요는 없다. 각 사가 가진 ‘데이터 레이크’를 연결해서 ‘데이터 오션’을 구축. 보다 많은 사람들이 접속할 수 있도록 함으로써 고객과의 친밀도는 높아진다.

소니그룹의 DX는 단순한 인프라 정비뿐만이 아니라, 인프라의 사용자인 계열사와 멤버들이 데이터 드리븐 문화를 양성할 수 있어야 비로소 실현에 가까워진다. 데이터는 어디까지나 수단이지 목적은 아니다.

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