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Nikkei Computer_2021.11.25 특집 요약 (p22-39)

오픈 이노베이션의 실태
대기업의 착각에는 이제 넌더리가 난다

스타트업의 기술력에 대기업의 고객 기반이나 풍부한 데이터를 곱해 새로운 서비스를 창출하는 ‘오픈 이노베이션(Open Innovation)’. DX(디지털 트랜스포메이션)의 유력한 실현 수단이며, 이를 전개하는 기업은 계속 증가하고 있다.

그러나 양측의 의도나 목적이 엇갈리면서 이로 인한 시비도 늘고 있다. 무난하게 넘어간다면 좋겠지만 결렬이 되고 소송으로 발전하는 경우도 있다. 같은 꿈을 목표로 하는 양자는 왜 엇갈리는 것일까? 거기에는 시대의 변화를 읽지 못한 대기업 측의 착각과 오만함이 깔려 있다.

이대로 가게 된다면 머지않아 스타트업 기업의 외면을 받게 되고, 그 스타트업들이 막강한 경쟁자가 되어 역습을 가할지도 모른다. 올바른 의미에서의 오픈 이노베이션은 어떠해야 하는가? 성공으로 가는 길을 모색해 보았다.

Part 1. ‘성공률 30%’의 실태
행복한 만남은 어디에?

신규사업의 ‘씨앗’을 찾는 대기업과 자사의 기술을 세상에 공개하고 싶은 스타트업. 두 회사가 만나서 양측이 모두 과실을 얻기는 쉽지 않다. DX 분위기의 고조와 함께 행복한 협업을 지향하는 움직임이 가속되고 있다.

의족을 달고 계단을 오르는 남자. 그 걸음걸이는 언뜻 보면 정상인과 다를 바 없다. 이 의족을 잘 살펴보면, 모터나 배터리를 내장하고 있어 의족 자체가 동력을 내서 이용자의 움직임을 지지한다. 그 이름도 ‘Powered 의족’이다.

기존의 의족과 무엇이 다를까? 이 제품을 기획, 설계, 개발한 로봇기술 스타트업  BionicM의 세키구치(関口) COO(최고 집행 책임자)는 “일반 자전거와 전동 어시스트 자전거의 관계라고 생각하면 알기 쉽다”라고 말한다.

BionicM은 사람의 다리 근육에 가까운 움직임을 하는 특수한 기구를 개발해 특허도 받았다. “제어용 알고리즘 연구를 통해, 이용자의 움직임을 감지해 최적의 힘과 타이밍으로 어시스트 하도록 했다”(세키구치 COO). 시험 이용자는 당일에 교대로 발을 내디디며 걸을 수 있게 되었고, 3일 후에는 자연스럽게 계단을 오를 수 있게 되었다고 한다.

-- 서로에게 없는 부분을 보완 --
다만 BionicM이 파워드 의족을 세상에 내놓기에는 부족한 부분이 있었다. 높은 품질을 유지하며 양산하는 제조 능력이다.

그래서 손을 잡은 것이 정밀 모터 제조 기업인 시나노켄시다. 파워드 의족의 제조를 담당한다. 출하는 22년 1~2월 무렵이고, 가격은 300만 엔 정도다. 동력이 없는 기존의 전자 제어 의족의 하이엔드 모델과 동일한 수준을 상정한다.

양사는 간토경제산업국이 주최하는 공동창조 촉진사업을 통해 만났다. 시나노켄시가 공동창조 파트너를 공모했고, BionicM이 손을 들었다. BionicM이 기대한 것은 시나노켄시의 제조 능력이다. 세키구치 COO는 “스타트업이 제조 공장을 갑자기 갖는 것은 어렵다. 외부와 손잡고 부족한 부분을 보완하면 스타트업도 대기업과 겨룰 수 있다고 생각했다”라고 말했다.

세키구치 COO는 시나노켄시가 보유한 저소음화나 소형화 노하우에도 주목했다. “사람이 쓰는 의족은 조용해야 한다. 의족의 제조와 더불어 저소음화나 소형∙경량화에 대해서도 지원을 받을 수 있을 것으로 생각한다”(세키구치 COO).

시나노켄시 입장에서도 BionicM과의 공동창조는 마침가락이었다. 주력 상품인 모터는 커모디티화(일용품)가 진행되면서 중국 기업 등과의 가격 경쟁이 치열해졌다. 자사에서 독자 개발한 신제품이나 신규 사업 개발도 추진해 왔지만, “다양화하는 소비자의 요구를 신속히 파악하기 위해서는, 자사 단독으로는 속도도 비용도 맞출 수가 없다.

이번에 BionicM와 협력함으로써 사람 근처에서 사용할 수 있는 부품을 만드는 당사의 기술력을 활용해, 지금까지 다루지 않았던 의족이라는 분야에 진출할 수 있다”(시나노켄시 개발기술본부의 가네코(金子) 본부장).

-- DX의 유망 수단, 금융기관의 뜨거운 시선 --
최첨단 기술력과 제품으로 완성해 내는 제조 능력. 파트너를 공개 모집해 서로에게 없는 강점을 모아서 지금까지 없었던 제품이나 서비스를 만들어 세상에 선보인다. BionicM과 시나노켄시의 공동창출은 ‘오픈 이노베이션’의 전형적인 예다.

대기업 중심으로 DX(디지털 트랜스포메이션) 열기가 높아지면서 신규사업 창출과 비즈니스 모델 변혁의 유망한 수단으로서 오픈 이노베이션에 대한 주목이 높아지고 있다.

특히 활발한 업계 중 하나가 금융분야다. 길어지는 초저금리나 캐시리스를 비롯한 디지털 기술의 대두로 기존의 사업 구조는 전환을 재촉 받고 있다. 또한 지금은 코로나19로 인한 소비자의 행동 변화나 융자를 내준 업체의 경영난에 대비한 비용이 증가하고 있다. 각종 변화에 대한 압력이 금융권을 오픈 이노베이션으로 몰아가고 있다.

금융 분야의 오픈 이노베이션를 재촉하는 거점 중 하나가 도쿄 오테마치에 위치한 핀테크 지원센터 ‘FINOLAB(피노랩)’이다. FinTech라는 단어가 일본에서 주목 받기 시작한 16년에 개설했다. 21년 11월 시점에서 46개 스타트업이 등록을 마쳤다.

미쓰비시UFJ파이낸셜그룹이나 닛폰생명보험, 도쿄해상홀딩스 등의 금융기관이 ‘만남’을 위해 참가하고 있다. 19년에는 미쓰비시지소(Mitsubishi Estate)와 덴쓰국제정보서비스의 공동 출자로 동명의 운영 기업을 설립했다.

구체적인 성과도 낳고 있다. 일례가 인터넷뱅킹 등에 대한 부정 액세스 감지 기술을 제공하는 카우리스(Caulis)와 간사이전력이 공동으로 전개하는 부정 방지 서비스다. 은행이 접수한 계좌 개설 신청자의 정보 일부를 카우리스와 간사이전력에 제공한다.

카우리스의 부정 감지 기술과 간사이전력이 보유한 전기 사용 상황 데이터를 조합해, 신청자가 위장인지 아닌지를 확인한다. 19년 3월에는 세븐은행이 이 서비스를 사용해 계좌의 부정 개설 방지 효과를 검증하는 실증 실험을 실시. 21년 4월에는 홋카이도전력 등 3사가 새롭게 전력회사로서 이 서비스에 참가했다.

-- 일본의 활동, 미국과 유럽에 30포인트 차이 --
기업의 뜨거운 시선을 받고 있는 오픈 이노베이션 활동. 그러나 ‘행복한 만남’만 있는 것은 아니다.

“성공률은 30%가 될지 어떨지 모른다”. FINOLAB의 시바타(柴田) 치프 커뮤니티 오피서는 이렇게 털어놓는다. PoC(개념 실증)를 반복했지만 제품이나 서비스의 창출에 이르지 못하고, 서비스는 만들었지만 당초 생각했던 것과는 동떨어진 품질에 그친다. 성과를 올리는 스타트업과 대기업의 사례는 점차 늘어나고 있지만 전체적으로 보면 성공이라고는 할 수 없는 경우가 대다수라는 것이다.

국제적으로 봐도 일본의 오픈 이노베이션 활동은 활발하지 않다. 신에너지산업기술총합개발기구(NEDO) 등이 20년 5월에 발행한 ‘오픈 이노베이션 백서 제3판’에 따르면, 일본 기업의 오픈 이노베이션 실시율은 47%로, 유럽과 미국의 기업보다 30포인트 이상 낮다.

오픈 이노베이션에 풀타임으로 종사하는 인원의 경우, 일본 기업은 21명 이상이 9%인데 반해, 유럽과 미국 기업은 23%로 보다 많은 사람이 풀타임으로 종사하고 있다.

오픈 이노베이션의 성과 중 하나가 대기업들의 스타트업 기업 매수다. 대기업 입장에서는 자사에 없는 기술이나 제품, 인재를 수중에 넣을 수 있는 수단이며, 스타트업 입장에서는 출구 전략의 하나가 될 수 있다.

이러한 매수 건수도, 일본 기업은 유럽∙미국 기업보다 2자리수나 적다. “새로운 기업을 창출하려는 의지, 개업률, 벤처캐피털의 투자액, 대기업의 스타트업 기업 매수 건수 등이 대체로 낮다”. 백서는 일본의 오픈 이노베이션을 이렇게 판단하고 있다.

-- 모든 것은 목표 설정에 달렸다 --
신규사업의 창출, 유력 스타트업에 대한 출자나 매수를 통한 사업 확대, 신규주식공개(IPO)에 의한 스타트업 자신의 성장. 오픈 이노베이션의 이상을 이루는 것은 용이하지 않다. 성공과 실패의 갈림길에 있는 여러 포인트들을 하나하나 짚어내야 하기 때문이다.

“명확한 목표와 골 설정이 중요하다. 이것 없이 성공은 있을 수 없다”. 대기업과 스타트업의 매칭을 통한 오픈 이노베이션을 지원하는 기업 Creww(크루)의 이지치(伊地知) 사장은 성공의 핵심을 이렇게 단언한다.

Creww는 앞에서 소개한 BionicM과 시나노켄시가 협력한 간토경제산업국의 공동창조 촉진사업의 실무를 담당했다. 12년에 설립된 이래, 대기업과 스타트업에 의한 공동창조 프로그램을 300회 이상 개최. 국내 6,000개의 스타트업이 Creww에 등록되어 있다.

목표 설정을 가장 중요시하는 이유는 활동 전반에 걸쳐 관계자의 보조를 맞추는 지침이 되기 때문이다. PoC를 실시하는데도 목표가 정해져 있지 않으면 성패를 판단할 수 없어 'PoC 피로'로 끝나게 된다. “목표가 애매한 상태라면 점차 계속 엇갈리게 되면서 서로의 거리가 멀어져 버린다”(이지치 사장).

다만 반드시 처음부터 큰 목표를 세울 필요는 없다. “대기업에게는 작은 일이라도 좋으니 첫해에 협업 실적을 3개 만들겠다는 목표로도 충분하다”(이지치 사장). 성공 체험을 쌓으면 다음 성공으로 이어지는 힘이 된다. 오픈 이노베이션은 계속적인 활동인 만큼 풀타임으로 대응하는 전속 부서를 만들어 인사평가제도를 정비하는 것도 시작 시기에는 하나의 목표가 될 수 있다.

그 외에도 많은 포인트가 있다. 대기업측 경영진이 명확한 코미트먼트(약속, 관여)를 제시하고, 담당자에게 적절한 권한과 예산을 주고, 스타트업의 기술이나 지적 재산을 존중하면서 신규사업으로 연결하는 공정한 계약을 맺는 것이다. 모든 것을 클리어하는 것은 쉽지 않다.

“30%라도 타석에 계속 서지 않으면 기회는 생기지 않는다”(FINOLAB의 시바타 씨). 행복한 만남을 통해 협업의 과실을 거둘 것인가, 엇갈림이나 분쟁 끝에 파국을 맞을 것인가. 유망 스타트업의 성공 사례를 소개한 뒤에 성패를 가르는 중요 요소를 살펴보자.

Part 2. ‘유일무이’에 대행렬
인기 많은 5사

오픈 이노베이션 후진국인 일본에서도 성공을 거둔 스타트업은 존재한다. 모두 타사의 추종을 불허하는 유일무이한 노하우와 기술, 서비스를 갖고 있다. 스스로의 강점을 더욱 연마하는 수단으로서 대기업과의 협업을 활용한다.

Part 3. 멀기만 한 ‘대등한 관계’
80%가 울며 겨자 먹기

대기업으로부터 납득할 수 없는 대우를 받은 스타트업의 80%가 울며 겨자 먹기로 참고 있다. 이 와중에 ‘특허’를 무기로 대기업과 싸우는 스타트업도 있다. 양측이 대등한 관계를 구축할 수 있도록 정부도 모델 계약서를 만드는 등 지원에 나섰다.

Part 4. 관계성은 역전
‘착각’은 이제 금물

오픈 이노베이션을 저해하는 대기업과 스타트업 사이의 골. 양자가 손을 잡기 위해서는 대기업이 체질을 바꿔야 한다. KDDI나 미쓰비시전기 등을 통해 스타트업에게 사랑을 받는 대기업이 되는 3개의 조건을 배운다.

 -- 끝 --

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