산업기술/제조/경영

Nikkei Business_2017. 7. 3 특집1 (p22~41)

실패하지 않는 스타트업
협업하는 대기업에 요구되는 10가지 수칙

새로운 기술 및 서비스로 급성장을 노리는「스타트업」기업. 이 신흥세력과 대기업이 손을 잡는 케이스가 잇따르고 있다. 윤택한 자금이 스타트업에 쇄도하는 모습은 마치 인터넷 버블이 재연된 것과도 같다. 그러나, 대기업에게는 버블로 끝나서는 안 되는 절실한 이유가 있다. 스마트폰의 보급 및 AI(인공지능) 등의 등장으로 사업환경의 변화가 가속화 되었다. 경직된 거대 조직에서는 더 이상 이노베이션을 기대하기가 힘든 상황. 결국, 스타트업의 힘을 빌리지 않고서는 새로운 성장을 기대하기는 어렵다. 버블에 좌우되지 않는 협업의 노하우를 파헤쳐 본다.

PART1. 노포(老舗)기업도 연이어 스타트업 열풍으로
2,000억엔이 넘는 자금 유입

창업 100년이 넘는 노포(대를 잇는 점포)의 대기업까지도 모두 다 스타트업과의 연대를 위해 움직이기 시작했다. 배경에는 자사에서의 이노베이션 창출이 더 이상 어렵다는 위기의식이 존재한다. 그러나 익숙하지 않는 투자에 망설이는 목소리도 있다.

시코쿠(四國) 도쿠시마(徳島)현에 소재한 아와제지(阿波製紙). 도쿠시마 현에서는 최초로 기계로 뜨는 일본종이 업체인 당사는 올해로 창립 102년을 맞이했다. 이 노포기업의 이사회에서 지난 1월, 전에 없던 안건을 둘러싸고 격한 논쟁이 오갔다. 스타트업에 대한 투자를 목적으로 한 CVC(Corporate Bencher Capital)의 설립에 대해서이다.

회사명에 알파벳 3문자의 약자. 전통적인 제지회사와는 어울리지 않는 제안을 한 것은 당사의 미키(三木) 사장이었다. 「전부를 잃게 되더라도 어쩔 수 없다. 펀드라는 것이 원래 그런 것이다」라고 주장하는 미키 사장에 대해 「리스크가 크다」라며 주저하는 사외이사들. 미키 사장은「자체 기술로는 더 이상 신규 사업을 하기 어렵다」라고 끈질기게 설득을 거듭했다. 결국 미키 사장의 열의에 못 이긴 이사회가 승인. 정식으로 3월에 설립하게 되었다.

-- 신규사업을 만들어 내고 싶다 --
지난 5월, 아와제지는 2021년 3월기(期)까지의 중기 경영계획을 책정했다. 2017년 3월기에 163억엔인 매상고를 4년 뒤에 1.5배에 가까운 240억엔으로 끌어 올린다는 야심 찬 계획이다. 기존의 제품을 그대로 가져가서는 달성할 수 없기에 미키 사장이 대안으로 생각한 것이 스타드업과의 연대인 것이다.

현재, 사내의 연구자와 경영 담당자가 한 달에 한 번씩 교토의 VC의 힘을 빌려 발굴한 수십 개의 스타트업에 대한 투자를 검토하고 있다. 미키 사장은「투자를 통해 자사 단독으로는 찾아내지 못한 신규사업에 관한 힌트를 얻고 싶다. 가능하다면 애니메이션 업계에 진출하는 것도 나쁘지 않다고 생각한다」고 말한다.

아와제지와 같은 사례는 드물지 않다. 현재 많은 대기업이 스타트업과의 연대에 힘을 쏟고 있다. 재팬 벤처 리서치(JVR)에 따르면 국내 스타트업의 자금 조달액은 2016년의 조사 개시 이래 처음으로 2,000억엔을 넘어, 2010년에 비해 약 3배가 되었다. 그 견인 역할이 바로 CVC이다.

2010에는 140억엔이었던 펀드 규모가 2015년에는 1,000억엔을 넘어서고 있다. JVR의 키타무라(北村) 상담역은「지금까지도 붐이었지만, 이번에는 특히 업종도 확산되었다」라고 지적한다. 그 배경에는 대기업 이노베이션의 정체가 있다. IoT(사물의 인터넷) 및 AI(인공지능) 등의 파괴적인 기술 혁신에 대기업 단독의 노력으로는 대응하기 어렵기 때문이다.

-- 좀처럼 움직이지 않는 대기업 --
-- 투자의 아마추어가 CVC 담당으로 --

PART2. 조바심은 금물! 선도자의 교훈을 배운다
파나소닉, 리쿠르트, KDDI ---

2000년 전후의 제1차 인터넷 버블에서 스타트업까지의 투자에 몰두해 온 전기∙IT(정보기술)의 대기업. 과거의 교훈을 살려, 스타트업을 자사의 성장으로 끌고 가려는 독자적인 움직임이 보이기 시작했다.

● 파나소닉
시너지를 기대 하지 않는다

미국 애플 등의 본사가 있으며 실리콘밸리의 심장부라고도 불리는 캘리포니아주의 쿠퍼티노시(市). 그곳에 자리잡은 파나소닉의 미국 거점에서 지난 4월, 파나소닉 벤처스라는 신규 회사가 설립되었다.
당사는 파나소닉의 첫 CVC이다. IT를 중심으로 새로운 비즈니스 모델 및 서비스에 손대고 있는 스타트업에 향후 5년간 1억달러(약 110억엔)를 투자할 방침이다. 그 금액은 당사 과거의 벤처 투자와 비교했을 때 역대 급이다.

-- 경계심을 품지 않는다 --
파나소닉은 1998년부터 실리콘밸리에서 벤처 투자를 전개해 왔다. 당시는 인터넷 기업이 등장하기 시작해 스타트업 투자가 처음으로 활성화되기 시작한 시기와 겹친다. 지금까지 40개사 이상의 출자 실적이 있다.
그러나 기존의 투자는 자사 제품의 매력을 높이기 위해 부족한 기술을 획득하는 것이 중심이었다. 2006년에는 해석 Tool을 개발하는 미국 버클리 디자인에 출자하여 잡음을 없애는 통신용 LSI(대규모 집접회로)를 제품화. 같은 해 도쿄대학 발(發) 벤처기업인 모르포(Morpho, 도쿄)에 출자하여 화상보정 소프트웨어를 탑재한 카메라가 장착된 휴대폰을 판매, 대히트를 쳤다.

이번 전략 전환의 배경에는 과거에서의 교훈이 있다. 파나소닉은 2011년에 파나소닉 전공(電工)과 산요(三洋)전기를 자회사로 만들어 규모 확대를 꾀했다. 그러나, 제품의 부가가치는 하드웨어 단품에서 그 위에서 움직이는 소프트웨어 및 서비스를 포함한 비즈니스 모델로 옮겨갔다. 흐름에 뒤쳐진 파나소닉은 대규모의 정리해고를 피할 수 없었다. 2017년 3월기의 매상고는 대형 매수건 이전 수준인 7조엔대에 머무르고 있다.

키노시타(木下) 사장은「기존의 연장선으로는 성장할 수 없다. 새로운 비즈니스 모델을 만들기 위해서는 스타트업에게 도움을 받는 방법밖에는 없다」라며 심경을 밝혔다. 투자를 받는 측의 스타트업에게 파나소닉에 대한 경계심이 없다고는 단정할 수 없다. 경영에 관여 받는다면 자유권을 빼앗기기 때문이다. 게다가 애플이나 미국의 구글과 같은 실리콘밸리 스타일에 정통한 기업이라면 모를까, 파나소닉은 일본의 하드웨어 기업이다. 스타트업에게 경계심을 가지지 않게 하도록 세심한 주의가 필요하다.

● 소니
부분 최적과 결별

Air Map, Defined Crowd, H2L, Brodmann 17 ---. 지난 4월말에 소니가 개설한 웹사이트에는 일본과 미국∙유럽의 스타트업 로고가 줄을 선다. 작년 7월에 설립된 CVC, 소니 이노베이션 펀드가 최근 1년간 투자한 기업군이다. 이는 이미 수십 회사에 이른다. 소니는 과거, 의료정보 서비스의 엠쓰리 및 자율주행 기술의 ZMP(도쿄) 등, 많은 신흥기업에 투자해 왔다. 그러나 지금까지는 전기제품 및 음악, 금융 등의 사업부문이나 자회사에서의 독자 판단에 의한 투자가 대부분이었다.

한편, 소니 이노베이션 펀드는 본사 주도로 설립한 첫 CVC이다. 중장기 사업을 담당하는 소니의 고쿠(御供) 집행위원은「비즈니스 환경이 복잡해져 전체 회사에서 부족한 부분을 지켜보면서 투자처를 찾을 필요가 있다」라고 그 이유를 말한다. 부분 최적으로는 커다란 사업 환경의 패러다임 시프트의 조우를 놓쳐 발을 빼기가 힘들기 때문이다.

노리는 것은 소니가 유망하다고 보고 있는 분야로써 요소기술 및 서비스 개발에 손대고 있는 스타트업이다. AI 및 로봇 등 경쟁이 치열한 분야가 줄지어 있다. 출자 처와의 관계는 파나소닉과 대조적이다. 고쿠 집행위원은「모노즈쿠리(장인정신) 및 서비스 기반의 제공 등을 지원하며, 소액 출자라도 투자 처의 보드 멤버로 들어가는 것도 마다하지 않는다

● 리쿠르트 홀딩스
전 사원을 끌어 들인다

도쿄도 시부야구(區)에 있는 빌딩에서는 고교생부터 어르신까지 폭 넓은 층의 남녀가 밤 낮으로 모여 스타트업에 관한 이야기 꽃을 피운다. 리쿠르트 홀딩스가 2014년 가을에 시작한 회원제 스페이스「TECH LAB PAAK」의 회원들이다. 리쿠르트의 최대 특징은 약 4만 5천명을 넘는 전 사원이 스타트업과 협업 가능한 시스템에 있다는 것이다. 응모한 사원과 스타트업을 매칭하여 33개의 혼성 팀을 결성. 현재 1차 심사를 통과한 4팀이 신규사업의 개발을 추진하고 있으며, 실증실험을 거쳐 11월의 최종 심사에 합격하면 실제 사업으로 된다.

대기업에서는 스타트업 연대에 관여하는 일부 담당자에게 부감 및 경험이 편중되어 조직 전체에 성과가 충분히 환원되지 못한 체, 협업이 끝나버리는 경우가 적지 않다. 따라서 얼마나 많은 사원이 담당자라는 자각을 가지고 있는가가 스타트업 연대의 승패를 정하게 된다.

● NTT 도코모
분별력은 가까운 곳에서 연마한다

스타트업과의 연대 가능성은 이해하면서도 실제로 시행하려고 할 때는 분별력 부족으로 유망한 연대 상대를 발굴하지 못해 힘들어하는 기업도 많다. 그런 가운데 가까운 곳에서 분별력을 연마하는 곳이 NTT 도코모이다. 당사는 산하의 CVC, NTT 도코모벤처스를 통해 연대 상대를 발굴하기에 여념이 없다.

거대한 NTT그룹에서는 인사 이동 등으로 담당자가 교체되는 경우가 빈번하다. 담당자의 교체로 노하우가 단절되어서는 인사 이동의 의미가 없다. 도코모벤처스에서는 명확한 투자기준을 정하면서, NTT그룹의 사업회사의 협력을 얻어 조직적인 노하우의 축적에 주력한다.

또한 정보통신 및 그 기술을 활용한 의료, 교육 등으로 대상을 선별해, 각 사업자에게「그룹 내 영업」을 내건 협의를 한다. 그 담당자의 지견이나 의견을 도입하여 CVC로써의 분별력을 연마한다. 이나가와(稲川)부사장은「현장 레벨에서의 판단으로 스타트업을 발굴하는 체제는 갖춰져 있다」라고 자신감을 보였다.

PART3. 기존의 조직으로 혁신은 무리
DMM, 유글레나의 독특한 사장이 제언

많은 대기업이 스타트업과의 연대에 고민하고 있는 가운데, 유망 스타트업의 발굴로 주목 받고 있는 색다른 경영자가 있다. DMM.com의 카타기리(片桐) 사장과 유글레나의 이즈모(出雲) 사장이다. 그들의 제언 속에는 협업을 성공으로 이끄는 힌트가 숨어있다.

● DMM 카타기리 사장
통째로 사지 않으면 알 수 없다

색다른 경영자가 만들어 낸 일본 최대의「유니콘」(시가총액 10억달러의 비상장 기업)---. 이렇게 불리는 DMM.com(도쿄)의 사장으로 지난 1월 사외로부터 초빙된 인물이 있다. 2007년에 설립한 일러스트 투고 사이트「pixiv」를 세계적인 서비스로 만든 카타기리 씨이다. 성인용 비디오의 통신판매 등으로 자립하여 약 2,000억엔의 종합 인터넷 기업을 만들어 낸 카메야마(亀山) 회장으로부터 발탁되어 앞으로의 기업 성장을 위임 받았다.

「나는 새로운 것을 창출하거나 리더로써 이끌어 갈 수 있는 사람은 기존의 커다란 조직으로부터는 나오기 힘들며, 항상 그 외부에 있다고 믿는다. 사내에서 신규 사업을 일으키려 한다고 해도, 기존 사업의 오퍼레이션이 사원들에게 있어 가장 중요하기 때문이다. 과거의 역사를 보고 해외를 둘러봐도 대기업 안에서 새로운 것이 계속해서 창출되는 일은 거의 일어나지 않는다」고 그는 말한다.

▶ 이노베이션은 외부로부터 가져와라
①기존의 조직 내에서 이노베이션은 창출되지 않는다. → ②따라서 회사 밖의 “천연기념물”(유망한 기업가)을 찾는다. → ③그러나, 천연기념물은 보호하지 않으면 사멸한다. → ④그렇기 때문에 “과보호”라고 할지라도 사내에 통째로 영입해야 한다.

● 유글레나 이즈모 사장
「제2의 SCHAFT」를 만들어서는 안 된다.

연두벌레 제조 판매회사인 유글레나의 이즈모(出雲) 사장은 수많은 연구 개발형 스타트업에 출자하는 리얼테크 펀드를 운영한다. 펀드를 설립한 것은 당사의 성장과정에서 일본의 스타트업 투자의 본연의 자세에 대해 문제의식을 가졌기 때문이다. 「일본에는 유망한 연구 개발형 스타트업이 많지만, 사업회사에도 VC(벤처 캐피털) 육성에 대한 노하우는 거의 없다」.

도쿄대학 발(發)의 스타트업인 SCHAFT는 미국 방위통상성의 국방 고등연구계획국(DARPA)이 주장하는 로봇기술 대회에서 우수한 성적을 차지했다. 그럼에도 불구하고 일본에서는 주목 받지 못한 체, 구글에게 매입되었다. 지난 6월, 구글이 다시 소프트뱅크 그룹에 매각했으나, 당시 SCHAFT의 기술 및 인재 유출은 국내의 로봇 사업의 발전을 지연시켰다고도 말한다.

리얼테크는 아직 대기업이 출자하지 않는, 정말로 자금이 필요한 스타트업에게 집중시켜 투자를 시행해 왔다. 출자 기업 18개사 중, 리얼테크가 첫 번째로 출자한 곳은 무려 13개사에 달한다.

PART4. 대기업에게 요구되는 10가지 수칙
스타트업의 본심을 살핀다

스타트업 연대로 성공하기 위해서는 협업 상대의 본심을 이해할 필요가 있다. 일본에서 주목 받고 있는 신흥기업 10사가 대기업에게 무엇을 원하고 있는지, 그 본심을 물어보았다. 여기에서 떠오른 것은 이노베이션을 일으키기 위한 협업의 수칙이었다.

수칙(1) → 대등한 입장에서 메리트 공유
Preferred Networks X 도요타자동차, 파낙 등

수칙(2) → 허풍에도 장단을 맞출 수 있는 도량
Seven Dreamers Laboratories X 다이와(大和)하우스 공업, 파나소닉 등

수칙(3) → 견실함이야말로 대기업의 가치
PeptiDream X 시오노기 제약, 구미(歐美) 제약회사 등

수칙(4) → 참모의 구성원으로 회사를 평가
FiNC X 메이지야스다 생명보험, 카고메 등

수칙(5) → 부정적인 면만 보지 않는다
도쿄 오타쿠 모드 X 미쓰이 물산 등

수칙(6) → 단계에 맞는 출자 판단
솔라콤 X 미쓰이 물산, 미래창생 펀드 등

수칙(7) → 「망하지 않는다」는 안도감
리버필드 X 도레이(Toray) 엔지니어링 등

수칙(8) → 독자적 방식을 존중
Tunnel X LIXIL 그룹, CAINZ 등

수칙(9) → 중심역할을 맡긴다 (구분)
IROYA X 도큐 백화점, 다이와 물산 등

수칙(10) → 눈 앞의 이익에 연연해 하지 않는다.
Digitalgrid X JICA, NEC 등


  -- 끝 --