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Nikkei X-TECH_2020.8.17

혼다, '와이가야'을 온라인으로
신입사원 600명 동시 참가, ‘논의는 대면으로’는 선입견

혼다 지적재산∙표준화총괄부의 나카야마(仲山) 씨는 어느 날 한 통의 전화를 받았다. “신입 600명이 동시에 참가하는 온라인 ‘와이가야’(시끌시끌하게 활발히 토론하는 브레인스토밍)를 진행할 수 없을까?”라는 내용이었다. 일본에서 긴급 사태 선언이 발령되기 전날인 20년 4월 6일이었다.

혼다는 예전부터 ‘와이가야’를 20명 정도의 규모로 실시해 왔다. 규모를 단번에 30배로 확대하고, 게다가 기존의 대면 형식이 아니라 온라인으로 실시하고 싶다는 것이었다.

나카야마 씨는 너무 갑작스러운 요청에 놀랐지만 하겠다고 답했다. 온라인에서 ‘와이가야’를 실시한 경험이 있었던 것도, 명확한 해결책을 갖고 있던 것도 아니었다. 결국 혼다는 20년 4월 15일에 온라인에서 ‘와이가야’를 실시했다. 물론 참가 인원은 600명이었다.

-- “브레인스토밍이 불가능하다”는 현장의 비명 --
“시간과 장소를 같이하며 서로의 아이디어를 공유하는 브레인스토밍을 할 수 없게 됐다”(어느 자동차업체의 사업∙상품기획담당자). 닛케이 오토모티브가 실시한 앙케트에 응답한 의견 중 하나다. 코로나19 바이러스 감염증 확대를 계기로 시작된 재택근무. 그 재택근무가 야기하는 문제점이 드러났다.

그런 상황에서 일찍 움직인 것이 혼다였다. 과제나 테마를 공유하며 허심탄회하게 털어놓고 이야기함으로써 사태의 본질을 찾아내는 ‘와이가야’. 그 원조가 혼다다. 3일 밤낮을 합숙하며 하나의 테마에 대해 철저하게 논의하는 문화를 혼다의 창업자 혼다 소이치로(本田宗一郎) 씨가 중심에 되어 구축했다.

와이가야의 대전제는 무릎을 맞대고 서로 의견을 나누는 것이다. 그야말로 밀집∙밀접∙밀폐의 ‘3밀’ 상태가 된다. 아무리 혼다의 근간을 이루는 기업문화라고 해도 코로나 사태에서는 이를 지속하는 것은 불가능하다.

나카야마 씨는 “가치관이 크게 변화하는 애프터 코로나에서는 변화에 따라가기 위해서라도 와이가야를 지속하는 것이 중요하다. 애초에 와이가야를 중단한다는 선택지는 없었다”라고 말한다. ‘애프터 코로나’ 시대에 맞는 와이가야의 형식을 찾아 혼다의 시행착오가 시작됐다.

“앞으로 30년 동안 통용될 새로운 4륜 사업의 서비스는 무엇일까?” 혼다의 식구가 된 600명의 신입사원이 4월 15일부터 5일동안 논의를 거듭한 테마다. 600명이 일제히 이야기를 하는 것이 아니라 기본적으로는 대면식 와이가야와 마찬가지로 4인 1팀의 그룹워크로 진행했다. 성과보고회 등 여러 개의 프로그램은 전원 참가로 하였다.

논의의 ‘장’으로서 온라인 회의 툴인 ‘Zoom’을 사용한 온라인시스템을 구축했다. Zoom은 대화나 채팅의 논의의 장으로 하고, 자료 공유 등 기밀정보가 포함될 가능성이 있는 경우는 전용 서버형 게시판을 사용해 보안에 주의했다.

600명이라는 대규모이지만 와이가야의 운영자가 준비한 것은 노트북 3대와 컴퓨터에 USB 접속하는 웹 카메라뿐이었다. 신입사원은 컴퓨터나 태블릿, 스마트폰 등의 단말로 자택에서 논의에 참가했다.

그룹워크를 실시하는 4인 1조의 팀 편성에는 Zoom의 ‘브레이크아웃 룸’ 기능을 사용했다. 참가자를 작은 방으로 나누는 기능으로, 600명을 자동으로 150개의 팀으로 나눴다. 하나의 Zoom 계정으로 최대 50개의 방(팀)을 만들 수 있는 사양이기 때문에 3개의 Zoom 계정(및 3대의 노트북)을 준비했다.

어느 날 갑자기 걸려온 전화를 받고 10일도 지나지 않아 온라인 와이가야 시스템을 구축할 수 있었던 이유는 “인사부의 젊은 멤버의 지원이 있었기 때문이다”(나카야마 씨). 온라인시스템에 밝은 인사부의 젊은 사원들은 신입사원 연수용으로 600명이 모일 수 있는 시스템을 Zoom에서 구축하고 있었다. 20년 6월에 열린 혼다의 하치고(八郷) 사장과 신입사원의 온라인 대담 때도 사용한 시스템이다.

-- 와이가야를 행동과학으로 재구축 --
와이가야의 방법 자체는 대면과 온라인이 다르지 않다. 신입사원에게는 첫 와이가야를 실시할 수 있었던 것은 “몇 년 전부터 와이가야를 행동과학에 근거해 재구축해, 체계화된 프로그램으로 만들어 두었기 때문이다”(나카야마 씨).

그 프로그램이 바로 새로운 사업이나 서비스 창출을 목표하는 이노베이션 창출 프로그램 ‘YG Innovation Facilitator(이하, YGIF)’다. (1)미래나 기술의 변천을 부감하는 ‘미래 통찰’, (2)혼다의 현재를 이해하고 미래상을 정하는 ‘로드맵’, (3)고객에게 제공할 수 있는 가치를 생각해 신사업을 제안하는 ‘이노베이션 창출’, (4)신사업의 방법을 검토하는 ‘프로토타이핑’의 4개의 단계로 논의한다.

나카야마 씨는 온라인에서의 와이가야를 성공시킬 수 있었던 이유로 ‘철저한 준비와 논의 절차’를 들었다. 구체적으로는 미래통찰이나 로드맵 세션에서는 전문 부서의 협력을 얻어 와이가야의 바탕을 준비했다. 좋은 아이디어에 대해서는 사업화 검토나 특허출원 등 성과의 출구를 준비했다는 것을 참가자에서 제대로 전달했다. 성과보고회에는 집행책임자나 총괄부장 등도 출석하도록 준비했다.

온라인 와이가야는 처음이기 때문에 참가자에게 매일 앙케트를 실시하며 개선책을 계속 모색했다고 한다. 예를 들면, 온라인에서는 논의가 길어지게 되면 집중력이 떨어지는 경향이 있다는 것을 알았다. 그래서 논의 시간을 줄이고, 그 사이에 논의를 활성화하는 촉진자의 개입을 많이 넣었다. 반대로 전문 부서의 설명 시간을 늘렸다. 사람에 따라서 설명에 대한 이해도에 큰 차이가 있기 때문이다.

촉진자 역할을 맡았던 나카야마 씨도 앙케트에서 “강약을 조절하며 좀더 유연하게 이야기했으면 좋겠다”는 의견을 받았다. 대면으로는 신입사원이 선배에게 좀처럼 할 수 없는 지적이다. 그러나 “참가자의 마음의 벽이 대변보다 낮아 안심하고 의견을 낼 수 있다는 온라인의 장점을 느낄 수 있었다. 온라인화의 장점은 이 외에도 목소리가 큰 사람의 의견에만 끌려가지 않고, 장소의 제약이 없어 모이기 쉽다는 점이다”(나카야마 씨).

촉진자가 논의를 활성화시키는 재료로서, Zoom의 앙케트 기능을 사용해 질문을 던지면 불과 1분만에 600명의 의견을 수집할 수 있었다고 한다. 마지막 날의 성과보고회에서는 발표자에게 채팅으로 응원이나 아이디어에 대한 의견∙개선책 등이 끊임없이 들어왔다. ‘박수’를 보내는 기능을 사용해 찬동하는 자세를 보이는 참가자도 많이 있었다. 이와 같은 속도감이나 일체감은 온라인이라서 가능한 것이다.

-- ‘논의는 대면으로’는 선입견 --
새로운 와이가야의 윤곽을 찾아나가는 혼다는 시행착오를 계속한다. 20년 7월에는 비대면과 대면을 조합한 ‘하이브리드형’으로 실시했다.

이번 참가자는 SNS에 익숙한 ‘온라인 세대’가 아니라 대면 와이가야를 실천해 온 중견사원이다. 규모는 20명 정도로 대면 때와 같다. 먼 곳에서 참가한 사람도 있었다고 한다. 우선 온라인에서 이야기를 나주고, 1주일 후에 시작품을 두고 논의를 했다.

“대면에 집착할 필요는 없다”. 나카야마 씨는 와이가야의 온라인화를 추진한 감상에 대해 이렇게 말한다. 논의를 활성화하는 촉진자의 개입 방법 등에 개선의 여지는 남아 있지만 단점보다 더 큰 장점을 실감할 수 있었다고 한다. 이것은 큰 성과다. 테마에 따라서는 대면 혹은 하이브리드형을 구분해 사용하는 것을 검토하고 있다. “논의는 대면으로”라는 생각은 선입견이다.

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