일본산업뉴스요약

일본 제조업에게는 '분발한 30년'
단, 향후 살아남는 것은 '적극적 기업'

일본의 제조업에게 ‘잃어버린 30년’이 아니라 ‘열심히 분발한 30년’이었다. ‘현장주의의 경영학자’라고도 불리는 와세다대학 대학원 후지모토 다카히로(藤本 隆宏) 교수는 이렇게 단언한다.

1000개소 이상의 공장을 관찰해 온 경험을 바탕으로 일본의 제조업은 성장 여력이 있다고 말한다. 다만 앞으로 생존 가능한 업체는 생산성 향상을 도모하는 ‘적극적 기업’이다. 요구되는 것은 ‘인테그랄형 설계’나 ‘모듈러형 설계’의 조합이나 브랜드 만들기 등을 통한 경쟁력 향상이라고 말한다.

Q: 일본 제조업의 이른바 ‘잃어버린 30년’에 대해 어떻게 파악하고 있는가?

A: 일본의 제조업에 관해서는 장기간의 국가 통계 등을 보는 한 '잃어버린 30년'이라는 관용구 자체가 다소 잘못된 인식이라고 생각한다. ‘고군분투의 30년’이 타당한 표현이며, 오히려 열심히 분발한 30년이라고 할 수 있다.

-- 40조 엔에서 100조 엔까지 늘어난 수출액 --
A: 부가가치 생산성(노동자 1인당 부가가치액)의 30년간 장기통계를 보면, 비제조업은 거의 성장하지 않았다. 또한 일본경제에서 비제조업이 차지하는 비율은 80%에 달한다. 일본경제 전체의 매크로 평균도 약 80%를 차지하는 비제조업에 끌려가기 때문에 ‘잃어버린 30년’이라고 해도 결코 틀린 말은 아니다.

그러나 제조업에 관해서는 타당하다고 할 수 없다. 최근 30년간 취업자 수는 3분의 2까지 줄었지만 부가가치 생산성은 제조업 평균 약 2배 증가했다.

1990년경은 약 40조 엔이었던 공산품 수출액도, 2023년에는 약 100조 엔으로 이쪽도 2배 이상으로 증가했다(재무성 ‘무역통계’). ‘승리’라고까지는 말할 수 없지만 저성장이라고는 해도 사실은 성장하고 있었던 것이다. 제조업에 대해 말하자면 ‘잃어버린 30년’은 부정확한 표현일 것이다.

여하튼 30년 만에 거품경제가 꺼지고, 당시 인건비가 일본의 20분의 1 수준이던 중국이 세계시장에 본격적으로 참여하면서 경쟁자가 된 것이다.

‘일본 제조업의 조직 능력과 그 진화’라는 관점에서 1000개소 이상의 공장을 봐 왔다. 결론부터 말하면 말 그대로 '잘했다'다. 생산라인의 생산성을 5년 만에 5배로 향상시킨 기업은 많이 있었다.

한편, 생산성의 향상에 노력하지 않은 소극적 기업이 많은 것도 사실이다. 즉, 적극적 기업과 소극적 기업이 혼재하고 있던 것이 지난 30년이다. 임금도 가격도 오르지 않는 디플레이션 상황에서는, 그 양쪽 모두가 경제 계산상 성립되었다. 즉 소극적 기업이라도 살아남을 수 있었다.

-- 생존할 수 있는 것은 적극적인 기업 --
A: 그러나 현재는 30년만에 임금 인상 기조가 정착되어 있어 경쟁이 심하고 가격 전가가 용이하지 않은 산업에서는, 소극적 기업은 장기적으로는 존속이 곤란하게 될 것이다. 앞으로는 적극적 기업에는 기회가 늘어나지만 소극적 기업에는 위기가 올 것이다.

“30년 동안 생산성 향상도 수요 개척도 하지 않고도 어떻게든 살 수 있었으니 앞으로도 이대로도 좋은 것 아니냐”는 소극적 경영을 계속한다면, 생존이 어려워진다. 냉전 종식과 버블 붕괴 후 30년 만에 일본 제조업계의 흐름이 바뀐 것이다.

가장 중요한 것은 부가가치 생산성과 물적 노동생산성 모두 가능한 한 많은 기업이 '생산성 향상'에 참여하는 것이다. 특히, 소극적인 제조기업이나 평균적인 비제조기업에 대해 그것을 말할 수 있다.

경영자의 '흐름을 읽는 힘'과 기업의 크고 작음은 상관없다고 생각한다. 예를 들면, 종업원수 30명의 지방의 기계업체에서, 연간 매출액이 작년에 10억엔을 큰 폭으로 넘긴 기업이 있다.

지역 산업이 오래전부터 사용해 온 생산설비가 전기자동차 생산에도 응용될 수 있다는 것을 알게 되면서 해외에서도 수요가 많다고 한다. 시대의 흐름을 파악해 자사의 특기 기술을 활용한 가격 설정이 가능하다면, 중소기업에서도 높은 부가가치 생산성을 실현할 수 있는 좋은 예일 것이다.

경쟁력이 높은 제품을 설계하면, 다음은 공격적인 가격 설정이 요구된다. 여기서 쓸데없는 할인을 해서는 안 된다. 고객에게 메리트 있는 설계가 대폭 개선된 제품의 가격을 동결하는 것은 실질적으로는 무의미한 가격 인하다.

현장 개선으로 타사보다 짧은 납기를 실현하면, “그 시간 가치를 이해하고 특급 요금을 지불해 줄 고객으로 범위를 좁히는 것이 사장의 일이다”라고 어느 중소기업 경영자는 말한다. ‘특급 요금이 아니면 받지 않겠다’는 강한 자세를 경영자가 보여주지 못하면, 생산 현장이 아무리 개선에 힘을 써도 부가가치 생산성은 오르지 않는다.

-- ‘귀찮은 제품’에 강점 --
Q: 경쟁력을 유지할 수 있는 것은 어떤 제품인가?

A: 많은 일본 기업에게 특화된 조정 능력(통합형 제조 조직 능력)이 높은 생산 현장을 살려, 설계 조정 집약형 제품(integral architecture 제품)으로 승부하는, 즉, ‘귀찮고 복잡한 제품’ ‘귀찮고 번거로운 변종(變種) 변량(變量) 변류(變流) 생산’에 집중하는 경우에 일본 제품의 국제경쟁력이 유지되기 쉽다.

이 점은 간단한 통계 분석과 많은 사례 분석을 통해서도 유력한 가설이다. 내가 전부터 제창해 온 “조정 능력이 높은 개발현장과 생산현장을 많이 갖고 있는 나라는, 설계 조정을 많이 필요로 하는 조정집약형 제품으로 경쟁 우위를 가지기 쉽다”라는 ‘설계의 비교우위이론’(비교설계비설)으로 예상해 온 상황이기도 하다.

예를 들면 고기능 및 고성능 산업기계나 기능성 화학품은, 조정집약형 제품이므로, 조정 능력이 높은 일본 기업이 ‘설계의 비교우위’를 가지기 쉽다. 실제로 반도체 재료나 제조장치는 지금도 일본이 우위에 있다.

일본내 대기업의 유력 공장을 보는 한, 전후 고도성장기의 역사를 통해 탄생된 ‘다능공(multi-skilled worker) 팀워크’에 의존하는 통합형의 제조 조직 능력이 100조 엔 가까운 제품을 수출하는 일본제조업의 국제경쟁력을 유지하는 원천이 되고 있는 것은 틀림없다. '도요타 생산방식'이 대표적이다. 이 점에 대해서는 과거 반세기, 기본 로직은 변하지 않았다.

-- '인테그랄'과 '모듈러'의 병용이 유효 --
A: 다만 이것은 산업의 평균적인 경향을 보는, 이른바 매크로 아키텍처(제품 전체나 산업 전체의 아키텍처적 경향)에 대한 가설이다. 실제 기업이 임하는 설계 작업에서는, 인테그랄한 설계와 과감히 모듈러화한 설계를 잘 섞어 가는 마이크로 아키텍처(제품 내부의 세세한 아키텍처 선택)의 포지셔닝(위치설정) 전략이 많은 제품에서 필요할 것이다.

특히 자동차나 고도산업기계 등 복잡한 제품에서는 소프트웨어를 포함해 ‘완전 최적화’의 제품으로 하면 과잉 설계로 너무 복잡해진다. 설계팀이 작업 부하로 펑크가 나고 높은 비용으로 인해 팔리지 않게 될 우려가 있다.

매크로 아키텍처의 경향으로서는, 일본 제조업은 어디까지나 자신 있는 최적화 제품에 집중해야 한다. 하지만 각 기업에서의, 제품 내부에 관한 구체적인 설계 전략은 인테그랄 설계와 모듈러 설계를 능숙하게 조합하는 아키텍처 ‘아키텍처의 위치설정 전략’이 유효해진다.

수미일관한 아키텍처 위치설정 전략은 시마노와 다이킨공업, 무라타제작소, 키엔스, 덴소 등 각 업계에서 높은 이익을 내고 있는 일본 유력 기업에서 많이 볼 수 있는 특징이다.

-- 대응해야 할 브랜드 만들기 대책 --
Q: 요소 기술 단계에서부터 제품 브랜드를 만들기 위한 선행 개발을 실시하는 부서의 필요성을 호소하고 있다.

A: 일본의 기업은 TQC(Total Quality Control: 종합적 품질 관리) 등에 의해, 제조 품질을 향상시키는 것은 잘하지만, 유럽과 미국 기업에 비해 브랜드 만들기 등 전략적인 가격 설정을 잘하지 못한다. 앞으로 부가가치 생산성을 향상시키기 위해서는 브랜드 만들기에 대응할 필요가 있다.

예를 들면, 제품 속성과 요소기술 속성의 ‘수미일관성’(integrity)은 브랜드 가치의 원천 중 하나다. 예를 들어 선행기술개발센터가 제품기술과 요소기술의 이른바 ‘벡터 맞추기’를 철저히 함으로써 브랜드 가치를 높인다.

조립제품의 경우, 요소기술은 대개 부품 단위에 담긴다. 그러한 부품별 요소 기술도 대부분의 경우 고객만족에 관한 방향성을 가지고 있다.

예를 들어 제품 전체의 고객 세그먼트를 '스포티' '패밀리' '프렌들리'로 설정했을 경우, 프렌들리한 콘셉트 차량에는 프렌들리한 요소기술을 집중시킨다. 이러한 ‘벡터 맞춤’을 선행개발센터에서 실시한다.

제품 전체 콘셉트와 사용되는 요소기술 콘셉트의 벡터가 맞을 경우, 해당 제품은 일관성 있는 호감도가 높은 제품으로서 브랜드 가치를 갖기 쉽다.

-- 지역생산 지역소비가 반드시 합리적인 것은 아니다 --
Q: 세계화가 진행되는 가운데, 일본의 제조업에서의 입지 전략은 어떠해야 하는가?

A: 원칙론을 말하면 기본적으로는 (1) 제품의 수송비나 시장정보의 점착성이 높은(다른 장소에서 사용하기 어려운) 경우에는, 시장 입지에서 현지 생산 및 현지 개발, (2) 그것들이 낮은 경우는 비교 우위 원칙에 의한 최적 입지에서 상호 무역. 이 국제 입지 원칙은 변하지 않을 것이다. 장기적 시야에서 경제 합리적인 국제 입지 전략을 채택하는 기업은 이상의 원칙을 중시한다.

이 원칙이 있는데도 불구하고 세계적으로 활동하는 대기업이 모든 제품을 무조건 시장입지(지역생산 지역소비)로 만든다는 일면적인 전략을 세우려 한다면, 그것은 합리적인 국제입지 전략이나 무역 원칙에 위배될 우려가 있을 것이다. 실제로 제품 특성을 고려하지 않고 일방적인 현지생산주의(지역생산 지역소비 방침)를 택하고 있는 일본 기업이 합리적 입지 선택을 하고 있는 기업에 비해 수익성에서 떨어진다는 것은 잘 알려져 있다.

이를 전제로 사후적인 경향으로서 현지 생산 증가나 국내 생산 증가는 있을 수 있을 것이다. 그러나 그것은 어디까지나 결과일 뿐이다. 일방적인 국내 회귀나 해외 시프트는 기업이 사전에 세우는 전략 목표로는 부적절하다. 어디까지나 시시비비로, 안건 마다 최적의 입지를 결정한 다음에 나오는 결과가 국내 입지, 혹은 해외 입지여야 한다.

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