전기전자/정보통신

Nikkei Systems_2017.3. 특집 (p22~39)

불행한 팀, 행복한 팀
Team Management, 일하는 방법 개혁

일하기 편하고 모티베이션이 높은 팀을 만든다. 그런 업무방식 개혁의 주역은 팀 리더다. 하나의 시도로 멤버의 업무환경이나 업무에 대한 보람이 크게 변한다. 현장에서 축적해 온 행복한 팀을 만드는 Team Management 방법을 소개한다.

Part 1. 지금도 만연하는 불행한 팀
퇴근할 수 없다, 도와주지 않는다, 보람이 없다. 원인은 리더의 행동에 있다.

IT현장에서는 아직도 불행한 팀이 적지 않다. 그러한 팀은 장시간 야근, 커뮤니케이션의 부재, 업무에 대한 보람 부족과 같은 문제를 안고 있다. 멤버는 심신에 지장을 초래하거나, 직장에 불만을 갖고 퇴직하기도 한다. 팀에 활기가 없다. 과거에 감정적, 정신적인 어려움으로 이탈하는 멤버나 돌연 퇴직하는 멤버도 있었다. 그것은 멤버가「자신은 불행한 팀에 있다」고 느끼고 있기 때문이다.

불행한 팀은 정시에 퇴근할 수 없다. 멤버에게는 컨트롤할 수 없는 요인으로 인해 새로운 업무가 발생하고, 야근을 통해 그것을 처리하게 된다. 일과 삶의 조화(Work Life Balance)는 그림의 떡이다.

불행한 팀에는 커뮤니케이션이 없으며, 그 때문에 서로 돕는 일도 없다. 다른 멤버가 곤란한 상황에 처했는지에 대해 아무도 알지 못하고 흥미도 없다. 불행한 팀의 입장에서 일은, 눈 앞에 쌓인 업무 더미를 하나하나 처리하는 단순 작업에 지나지 않는다. 일의 결과가 누구를 위한 것인지, 어떠한 목표를 달성하는 것인지, 멤버는 이를 이해하지 못한다.

-- 리더가 불행한 팀을 낳는다 --
-- 불행한 팀은 정신건강에 해롭다 --

Part 2. 행복해지는 5개 조건
일하기 편한 것과 일에서 느끼는 보람은 다르다. 양자를 모두 향상시켜, 행복한 팀을 목표로 한다

행복한 팀을 만들기 위해서는 일하기 편한 환경과 업무에 대한 보람을 모두 향상시킬 필요가 있다. 편한 업무 환경을 저해하는 「야근」「커뮤니케이션 부재」라는 2개의 요인을 제거하여,「성취감」「승인」「귀속에 대한 자부심」과 같은 보람을 향상시키는 3개의 요소를 촉진한다.

행복한 팀이 되기 위해서는 무엇일 필요할까? 인재육성기업인 FeelWorks의 대표이며, 아오야마학원대학의 겸임강사인 마에카와(前川) 씨가 고안한 팀의 업무방식 매트릭스를 보면 이해하기 쉽다. 유명한 모티베이션 이론인「허츠버그(Herzberg) 2요인 이론」에서 착안하여 작성한 것이다.

매트릭스의 가로 축은「업무 환경」이다.「일하는 환경이나 조건, 인간관계 등으로 팀에 대한 불만족도를 좌우한다」. 문제가 많으면 멤버는 팀에 불만족을 느낀다. 문제가 적으면 불만족은 해소된다. 세로 축은「업무 보람」이다.「업무에 대한 보람이나 성취감, 성장에 대한 실감 등 팀에 대한 만족도와 관련된다」.이 축의 요소를 충실화하면 멤버는 업무에 대해 높은 만족감을 갖는다.

마에카와 씨는 업무 환경과 업무 보람이 모두 높은 팀(직장)을「Work Hpaay직장」, 업무 환경은 높지만(좋지만) 보람이 낮은 팀을「미지근한 직장」, 업무 보람은 높지만 업무 환경이 낮은(나쁜) 팀을「Workaholic직장」, 모두 낮은 기업을「Black직장」이라고 부른다. 목표해야 하는 것은 Work Hpaay직장이다.

핵심은 업무 환경과 업무 보람으로 축이 서로 다르다는 것이다.「요즘은 장시간 야근에 대한 사회 문제 등으로 인해 업무 환경이 주목 받기 쉽다. 그러나 업무 환경을 개선하는 것만으로는 미지근한 직장이 되기 쉽다」. 이래서는 팀에 대한 불만족은 줄어들지만 만족도는 높아지지 않는다. 미지근한 직장은 편하게 일할 수 있지만, 멤버는「자신은 팀에 불필요한 존재는 아닐까?」「지시대로 일을 할 뿐 즐겁지 않다」라고 느낀다. 그 결과 팀의 활기가 없어진다. 그렇다고 해서 업무환경 개선을 게을리하면 Workaholic직장이 되고 만다.「새로운 서비스 신설 등, 일시적으로 그러한 업무 방식이 되는 것은 어쩔 수 없지만, 일상화되면 정신적인 불안이나 번아웃 증후군을 일으키는 멤버가 나오게 된다」.

리더는 업무 환경과 업무 보람 모두를 높이는 노력을 하고 있는지 항상 의식하고, 양쪽을 향상시키도록 업무 방식을 개혁해 나갈 필요가 있다.

-- 우선은 업무 환경 개선부터 --
-- 업무방식 개혁의 주역은 리더 --
-- 업무 보람을 느끼게 하는 3개의 요소 --
-- 지속적인 개선 구조를 만든다 --

Part 3. 불행의 씨앗을 제거하다
야근 감소, 커뮤니케이션 부재 탈피의 효과. IT현장에서 얻은 6가지 방법

업무환경을 높이기 위해서는 불행의 씨앗이 되는「야근」과「커뮤니케이션 부재」를 제거해야만 한다. 현장에서의 효과가 이미 검증된 6개의 방법을 소개한다.

1. 유능한 사람에게서 업무를 뺏는다
「우수한 멤버에 대한 기대가 야근을 낳는다」. IT관련 서비스 기업인 SCSK의 마쓰노(松野) 씨(미디어시스템 사업본부 과장)는 이렇게 단언한다. 리더는 우수한 멤버에게 업무를 맡기고 싶고, 고객도 우수한 멤버에게 어려운 일을 상담하고 싶어한다. 우수한 멤버는 대량의 업무를 담당하게 되고 장시간 야근을 하는 지경에 빠진다. 한편, 업무를 배정받지 못한 멤버가 마냥 편한가 하면 그렇지 않다. 중요한 정보는 우수한 멤버에게 집중되어 있어, 이들에게 문의하지 않으면 업무가 진행되지 않는다. 그러나 우수한 멤버는 바빠서 좀처럼 시간을 내지 못한다. 그 결과 팀 전체의 노동시간은 길어진다.

이 문제의 구조를 알아챈 마쓰노 씨는 크게 2개의 대책을 세웠다. 하나는 평상시의 부하(負荷) 평준화다. 전체 업무량을 고려하여, 정시 내에 작업이 끝나도록 멤버를 증원하였다. 다른 하나는 피크시의 부하 평준화다. 아무리 해도 업무량이 늘어나는 피크타임에는 다른 프로젝트에서 응원 인원을 투입하는 체제를 만들었다.

2. 업무 분할로 업무시간단축
EXA의 다케이시(竹石) 씨(금융개발본부 금융솔루션 부장) 팀은 15명 중 9명이 여성이다. 그 중 3명이 하루 5시간의 단축근무를 하고 있다. 기존에는 단축 근무자에게 보조적인 업무를 담당하도록 하였다. 그러나「팀에 폐를 끼치는 느낌이 든다」「제약이 있는 가운데서도 성장할 수 있는 업무를 담당하고 싶다」라는 불안이나 불만의 목소리가 커지고 있었다. 또한, 풀타임 근무자의 부담이 늘어난다는 점도 문제가 되었다.

이 문제를 해결하기 위해 다케이시 씨는 풀타임 근무자가 혼자서 하루에 담당하였던 업무를 2분할하는 방법을 실시하였다. 분할한 업무를 풀타임 근무자와 단축근무자가 분업한다. 업무 분할 방법, 추진 방법은 멤버에게 맡긴다. 멤버의 창의능력을 이끌어내기 위해서다. 리더는 미팅을 통해 업무 상황을 관리하고, 문제가 있으면 배정을 바꾼다.

3.「퇴근 시계」로 의식 전환
유연한 업무방식을 지원하는 인사제도로서 Flextime System제도(근무 시간의 자유 선택제)를 도입하는 IT현장은 많다. JTB정보 시스템의 와타나베(渡邉) 씨(비즈니스 솔루션 본부 부장)의 팀도 그 하나다. 단, 늦게 출근한 멤버의 영향으로 팀 전체의 퇴근이 늦어지는 문제가 발생하였다.

이 문제를 해결하기 위해 와타나베 씨의 팀 멤버가 간단한 해결책을 제안하였다. 타임카드의 레코드 옆에, 현재 시각에서 8시간 45분 후(근무시간 7시간 45분+휴식 1시간)로 설정한「퇴근 시계」라고 부르는 시계를 설치한 것이다. 이 시간을 목표로 아침 미팅 시간에 퇴근시간을 선언하거나, 스케줄에「아이 마중」등을 기입하거나 한다. 퇴근 시계 이외에도 업무가 끝나는 시간이 다가오면 그것을 알리기 위해, 15시와 16시에 대표전화로 사용하고 있는 iPhone의 알람이 울리도록 한다.

4. 일지를 사용하여 젊은 층과 대화
Tokio Marine&Nichido Systems(東京海上日動システムズ)의 아이키(内木) 씨는 생명보험 오픈계 시스템을 개발하는 팀을 이끌고 있다. 이 팀은 1~2년차 젊은이들로 구성되어 있다. 젊은 인재 육성을 겸하고 있기 때문이다. 젊은 사람은 업무 방식이 미숙하기 때문에 선배나 리더의 도움을 필요로 한다. 그러나 어느 부분을 이해 못하는지, 어떤 방식으로 상담을 요청해야 하는지 방법을 모르는 경우가 많다. 선배나 리더 역시 젊은 사람들과의 거리를 두는 경우도 있다. 그 결과 상호 커뮤니케이션이 적어지게 된다. 그렇게 되면 젊은 직원은 자신이 방치되고 있다고 느낀다. 최악의 경우, 정신적인 불안감과 퇴직으로 이어질 수도 있다.

이 과제를 해결하기 위해 나이키 씨가 이용하는 것이 엑셀로 템플릿을 작성한 일지다.「예전 방식이지만 상당히 효과가 높다고 실감하고 있다」고 말한다.

5. 화가 나면 6초동안 참는다
「감정적으로 화를 내는 리더에게는 멤버가 불신감을 갖게 된다」. Hitachi Solutions의 후루모토(古本) 씨는 말한다. 멤버와 리더가 커뮤니케이션을 하는 경우의 대부분은 멤버가 보고나 연락, 상담을 할 때다. 멤버에게 곤란한 일이 있는 경우에는 커뮤니케이션에 도움을 요청하는 메시지가 포함된다.

「나쁜 상황을 고객의 탓으로 돌리거나 변명을 먼저 하는 멤버도 있다. 그러나 감정적으로 화를 내서는 안 된다. 도움을 청하는 멤버에게 도움의 손길을 내밀지 않는 리더는 최악이다. 멤버는 업무에 상관하지 않으려 하고 상담을 꺼리게 되므로 결과적으로 문제를 초래하게 된다」. 후루모토 씨는 화가 날 때는 말을 하기 전에 호흡을 한 번 길게 하면서 6초 기다리는 방법을 실천한다.

6. 상부상조 문화를 만드는 미팅
직장에서 커뮤니케이션의 기본은 미팅이다. 미팅을 잘 활용하면 멤버 서로가 자연스럽게 서로 돕는 분위기를 만들 수 있다. Sakura Information Systems의 다카쿠라(高倉) 씨는 팀에서 주 1회 실시하는 진척회의와 별도로, 매일 아침 20~30분 정도 서서 진행하는 조회를 시행하고 있다.

조회에서는 전날 실적과 그 날의 예정에 대해 리더를 중심으로 멤버 서로가 대화를 나눈다. 그 때 엑셀로 작성한 업무관리시트를 인쇄해 둔다. 전날 업무를 마치지 못한 멤버가 있으면 어떤 어려움이 있는지, 도움을 줄 멤버가 있는지, 업무가 지나치게 많아 밀리고 있는지 등을 확인한다. 다카쿠라 씨는「작업 자체는 멤버 혼자서 담당하지만, 멤버가 고립되어 혼자 고민하는 팀으로 만들고 싶지 않다」고 말한다.

Part 4. 보람이 있는 팀으로
모티베이션 향상은 리더의 일. 성취감이나 팀에 대한 자부심이 열쇠

1. 사고법 교육을 통해 성공시킨다
업무를 성공시킨 성취감은 업무에 대한 보람으로 이어진다. 단, 리더가 멤버의 세세한 업무 내용까지 지시하는 것은 바람직하지 않다.「리더가 조종하는 인형이 되어서 업무를 성공시켜도 성취감을 느낄 수 없다」. 각종 사업에 IT솔루션을 제공하는 CAC의 소마(相馬) 씨는 자신의 과거 경험을 바탕으로 이렇게 확신한다.

소마 씨가 실천하고 있는 것은 복잡한 문제를 푸는「사고(思考) 툴」을 생각하는 어프로치다. 주 1회, 팀 내에 공부모임을 개최한다. TOC(제약조건 이론)의 사고 툴인「대립해소도(圖)」등을 생각하고 있다. 대립하는 행동에서 공통 목적을 발견하여 해결책을 이끌어내기 위한 사고 구조다. 소마 씨가 수집해 온 TOC나 Logical Thinking, 프레젠테이션 등의 서적으로「팀 라이브러리」도 만들었다. 외부 연수도 적극적으로 소개한다.「멤버의 교육 기회에 대해 리더는 책임을 가져야 한다」고 소마 씨는 말한다.

멤버는 학습한 사고 툴을 활용하여 스스로 문제에 대한 해결책을 생각한다. 예를 들면, 자사의 제품을 세미나에 제출할지 제출하지 않을지를, 멤버가 대립해소도를 작성하여 결정한 적이 있었다. 망설여지는 부분이 있으면 소마 씨에게 상담한다. 공통된 사고 툴을 사용하기 때문에, 소마 씨가 상황을 쉽게 파악할 수 있다는 것도 포인트다.

2. 반복적으로 목표 설명
3. 사랑 받는 팀으로 변화
4. 인정할 수 있는 기회를 만든다
5. 엔지니어 정신을 자극한다
6. 자부심을 느낄 수 있는 팀으로 만든다

     -- 끝 --