전기전자/정보통신

Nikkei Information Strategy_2016. 12. 특집요약 (p18~35)

이기는 팀을 만드는「상사의 힘」
2020년에 상사(上司)가 갖추어야 할 5가지의 능력

나이 많은 부하는 물론, 시니어, 아이를 키우는 주부, 외국인 등으로 부하도 다양해지고 있다. 이미「상사」라는 권위만으로 부하를 관리하는 것은 어렵게 되었다. 질책은 파워 해러스먼트(Power Harassment)로 보일 수 있다. 요구되는 성과도 변하고, 개혁과 새로운 발상이 계속 요구된다. 이러한 시대에 상사는 어떤 힘을 키워야만 하는 걸까? 「5가지의 능력」과 함께 데이터와 IT를 사용한 과학적 인재 매니지먼트에 대해서도 살펴본다.


1. 포섭하는 능력
Recruit Staffing : 팀원에 의지하는 매니지먼트의 성과

55년 만에 개최되는 도쿄올림픽. 지난 도쿄올림픽 때와는 사회가 많이 변했고, 일하는 환경 역시 변했다. 전세계적으로 경쟁이 확대되고 가열되는 상황 속에서 많은 기업이 다음 수익 원을 찾아 새로운 사업 개발에 힘을 쏟고 있다. 루틴(Routine)한 업무는 감소하고, 조직의 틀을 초월한 프로젝트를 통해 창조적인 일에 도전해야 한다. 그리고 일하는 사람의 가치관이나 업무 스타일도 다양화되어, 획일적인 매니지먼트만으로는 대응할 수 없다.

사고방식이나 이해관계가 서로 다른 멤버가 팀이 되어, 성과를 내기 위해서는 무엇이 필요할까? 그것을「5가지의 능력」이라고 하자.
목표를 향해 다양한 관계자를「포섭하는 힘」, 우여곡절이 심한 프로젝트를 강한 실행력과 추진력으로 「끝까지 해내는 능력」, 구성원이 한계를 극복할 수 있도록 (숨어 있는)능력을「이끌어내는 능력」, 새로운 발상을 아이디어로만 끝내는 것이 아니라 사업의 형태로 결실을 맺게 하는「만들어내는 능력」, 그리고 공정하게 성과를 평가하여 부하의 의욕을 높여주는「평가하는 능력」이다.

우선은「포섭하는 능력」을 Recruit Staffing(도쿄)의 가시와무라 사장에게 배워보자. 20대에 중국에서 사업을 시작하고, 다양한 신규 사업을 통해 실적을 올려 Recruit Group의 유일한 여성 사장에 취임했다. 어떤 사람들을 어떤 방식으로 포섭하였을까?

2016년 4월, Recruit Group의 인재파견 회사인 Recruit Staffing의 사장에 취임했다. 지금까지 회사의 다양한 영역에서 일을 하였고, 담당영역이 바뀔 때마다 새로운 멤버와 관계를 구축하고,「포섭하면서」목표를 달성하기 위해 달렸다. 그 힘의 원천이 된 것이 Zexy 중국 사업이다. 29세에 사내의 신규 사업 콘테스트「RING」에서 Zexy 중국어판 출판을 제안하여 그랑프리를 획득하였고, 중국기업과 합병회사를 설립하여 상해로 건너갔다. 현지에서 행정이나 현지 파트너와의 절충에 많은 고생을 했다. 그 중에서도 가장 어려웠던 것은 팀워크였다. 초기에는 16명의 사원을 현지에서 고용했지만, 중국에서는 그때까지「정보지」라는 것이 없었기 때문에, 자신들이 무엇을 만들고 무엇을 파는지 아무도 이해하지 못했다. 우선은 중국인 팀원에게 사업을 이해시켜야 했다.

-- 골과 OB라인을 정하다 --
서서히 의사소통이 되면서 팀원과의 신뢰관계가 형성되었다고 생각했는데, 3년째에 그것이 무너졌다. 중국인에게는「적」과「자기편」밖에 없고, 자기편을 위해서는 무엇이든지 해 준다. 그러나 나는 그들에게 자기편이 아니었다. 그러한 사실을 여러 번 체감하면서 쇼크를 받았다.

동시에 나의 매니지먼트 스타일을 근본부터 재고하지 않으면 안 된다는 것도 깨달았다. 그래서 선택한 것이「의지하는」매니지먼트였다. 중국에서는 혼자서 영업도 수금도 제대로 할 수 없다는 것을 절감했다. 그러나 내가 못하는 일을 현지의 멤버는 쉽게 성과를 냈다. 그렇다면 어정쩡하게 관리하는 것이 아니라, 그들을 의지하며 완전히 맡기자라고 결정한 것이다.

-- 부하의 강점을 진단한다 --
그 후 일본으로 돌아와 일본 최대의 쿠폰사이트인 Ponpare와 Hot Pepper Beauty 업무를 담당할 때도 “의지하는”매니지먼트를 활용했다. 완전히 일임하는 매니지먼트 스타일을 통해 성과를 내기 위해서는, 부하나 멤버의 능력이나 강점을 확실히 진단하는 것이 필요하다. 예를 들면,「합리적인지 어떤지」「미래지향적인지 현실을 중시하는지」와 같은 것이 포인트다. 미래를 생각하는 부하에게는 비전을 중시하는 전략이나 새로운 제품 설계를 맡긴다. 합리적이고 현실을 중시하는 부하에게는 지금의 업무에서 쓸데없는 부분을 줄이고 보다 효율화를 도모하는 미션을 부여한다.

-- 그렇다면 자신은 어떤 사람인가? --


2. 끝까지 해내는 능력  
사이제리아(Saizeriya) : 업무개혁을 좌절시키지 않는다! 50인의 “프로 매니저”육성

업무개혁을 통해 쓸데없는 업무를 없애거나, 새로운 사업을 통해 새로운 수익 원을 육성하고 싶다. 아이디어는 있지만 문제는 실행력. 일을「끝까지 해내는 능력」이 자신에게 있는 것일까? 자신에게 이러한 질문을 던져본 사람은 많을 것이다.

끝까지 해내는 능력은, 업무를 통해 장벽을 뛰어넘는 경험을 함으로써 체득할 수 있는 것이다. 그리고 적절한 목표를 설정하거나 업무를 멤버에게 분담하거나, 진척 상황을 관리하는 프로세스의「정석」을 배워 두면, 쓸데 없는 작업이나 알력을 방지하고 효율적으로 목표에 도달할 수 있다. 50명의 관리직에게 프로젝트 매니지먼트를 배우도록 한 Saizeriya의 예를 살펴보자.

「아이디어는 많지만 정말 실행할 수 있을까?」 2013년 봄, 이탈리안 레스토랑 체인을 전개하는 Saizeriya 변혁추진부의 우치무라 부장은 머리를 감싸고 고민하고 있었다. 우치무라 부장은 사내 풍토 개혁 리더로써, 업무 개혁이나 새로운 사업 창출 등 이노베이션을 만들어내는 사내 풍토를 만들기 위해 노력해 왔다. 그래서「Functional Approach」라고 부르는 문제 해결 방법을 도입. 미국 제너럴일렉트릭(GE)에서 만든「Value Engineering(VE)」방법으로, 제품이나 서비스의 가치향상 방법을, 기능에 착안하여 검토하고, 문제를 설정하여 해결해 나가는 방법이다.

전문 컨설턴트의 지도 하에서, 매장에서 제공하는 상품 개발이나 식품 공장의 설비 개발 담당자 등 80인을 대상으로 Functional Approach 연수를 실시하였다. 키친의 면적을 반으로 줄이고 싶어하는 매장이 문제 해결을 제안하였고, 담당자는 이 문제를 완벽하게 해결하였다. 이 성과를 바탕으로, 현장에서는 Functional Approach에 근거한 다양한 개선 제안이 이루어지고 있다.

-- 「완수하는 리더」를 늘리고 싶다 --

-- Tool을 정비하여 성과를 이어간다 --


3. 이끌어내는 능력
Cyber Agent, Hoshino Resort, Lion : 「더 이상은 무리」라는, 마음의 벽을 깨고 저력을 일깨우다

「심리적으로 괴로워서 출근할 수 없다」「눈 앞의 일을 하는데 급급하다. 다른 일에 신경 쓸 여력이 없다」「자신의 담당 영역 이외의 것을 배우는 것은 시간 낭비」. 사람이 줄고, 한 사람 한 사람의 업무 부담이 늘어나는 상황에서, 자신의 마음 속에 벽을 만들어「더 이상은 무리」라고 마음을 닫아버리는 사원이 늘고 있다. 그 벽을 깨고 저력을 일깨우는 것도 “키우는 능력”의 하나다.

-- 출근하지 않는 신입사원과 아침식사 --
Cyber Agent에서 간사이 지역 영업부문을 총괄하는 인터넷 광고사업본부의 고이케 씨는 “입사 1년만에 우울증에 걸렸다”는 어느 신입사원의 소문을 들었다. 고이케 씨는 이 신입사원을 그냥 둘 수 없었다. 회사가 장래를 보고 채용한 귀중한 인재이기 때문이다.

고이케 씨는 그 신입사원에게「아침이라도 같이 먹자」라고 메일을 보냈다. 식사를 하면서 회사에 나오지 않게 된 이유를 알게 되었다. 신입사원 스스로 자신에게 많은 부담을 주고 있었던 것이다. 식사가 끝나고 신입사원은「폐를 끼쳐서 죄송합니다. 하지만 역시 출근하기 어렵다」고 말했고, 고이케 씨는 이렇게 답했다.

「지금 단계에서 당신은 단지 비용에 불과하다」. 상사로서의 자신의 생각을 솔직하게 이야기했다.「지금은 성과를 바라지 않는다. 2~3년 후에 활약해주면 된다」. 신입사원은「그 순간에 마음이 가벼워졌다」고 나중에 밝혔다. 고이케 씨의 행동은 약간 억지처럼 보일 수도 있지만, 본심을 터놓는 커뮤니케이션이 신입사원을 강한 부담에서 해방시켜 준 것은 사실이다. 그 신입사원은 입사 3년째를 맞아, 현재는 현장 리더로서 근무하고 있다.

-- 「역할」을 주고, 성과로 보답 --
야마나시현의 가와구치 호수가 내려다 보이는 산 중턱에 호시노 리조트(도쿄)가 운영하는「호시노야 후지」가 있다. 숙박과 식사뿐만 아니라 대자연 속에서 즐길 수 있는 다양한 “체험”을 제공하고 있다. 이곳에 종사하는 60명의 스태프는 많은 업무에 쫓기고 있다.

자칫하면 눈 앞의 일을 완수하는 데 급급하여 성장이나 성과를 체감하기 어렵게 된다. 어떻게 하면 스태프의 힘을 이끌어내고, 주체적으로 업무에 종사할 수 있도록 만들까? 지배인인 마쓰노 씨의 고민은 깊었다. 그래서 마쓰노 씨는 스태프에게 일상의 업무와는 별도로「역할」을 부여하기로 하였다.

예를 들면, 프런트 옆의 1평 정도의 작은 가게의 운영을 맡겨, 상품 선택과 수주, 발주를 맡긴다. 고객 환영 차량의 관리를 맡긴다. 고객 설문조사 결과를 분석하여 개선 포인트를 찾아낸다. 이와 같은 역할을 스태프 한 사람 한 사람에게 부과하여, 그 성과를 평가에도 반영하고 있다. 스태프의 부담은 늘었지만 일상 업무와는 달리, 성과가 눈에 보이기 시작하면서 동기부여를 해줄 수 있게 되었다.

-- 타 분야의 기술을 응용하고 싶다 --
2016년 9월 28일, Lion은 8년만에 Body Soap의 새 브랜드「hadakara」를 발매했다. 보습 성분이 피부에 밀착하여 다 씻겨나가지 않고 남아 있기 때문에 피부의 촉촉함이 오래 지속된다.「흡착 보습 처방」이라고 불리는 신 기술 개발을 통해 제품화에 도달했다.

개발을 담당했던 사람은 연구개발본부 뷰티케어연구소 주임연구원인 가키자와 씨다. 신기술 개발을 시작한 것은 3년 전이다. 당시 Lion은 2~3년 앞의 제품화를 목표로 기술개발팀을 만들었다. 바디케어, 헤어케어, 데오도란트 등의 각 개발 부문에서 1~2명의 엔지니어가 참가했다. 다른 제품 분야의 멤버가 모인 이 팀이 hadakara를 탄생시킨 것이다.

-- 논의를 통해 돌파구 발견 --


4. 만들어내는 능력
WILL Group, Nippon Animation, Sony : 현장밀착, 상식을 깨고 숨어 있는 치를 끌어내다

새로운 사업을 개척하는 것은 많은 기업의 최우선 과제다. 그렇지만 지금의 사업과 동떨어진 분야에서는 사업 감각이 떨어지고, 자신의 분야에서는 시장 확대를 기대할 수 없다. 이러한 장벽을 극복하여 새로운 사업 착수에 성공한 리더들을 만나보자. 포인트는 고객 시점이다. 또한, 새로운 사업을 시작하기 쉬운「토양」을 정비하는 것도 중요하다.

-- WILL Group : IT엔지니어 전문 쉐어하우스 --
요즘 새로운 주거 형태로서 젊은이들 사이에서 쉐어하우스가 인기를 끌고 있다. 운영자가 많아 쉐어하우스도 경쟁이 심화되고 있다. 그러나 빈방이 없어서 입주자가 대기하고 있을 정도로 인기가 많은 곳이 있다. 주인공은 2층짜리 맨션을 리모델링하여 2014년 11월에 오픈한「TECH Residence 오모테산도」다. 집세는 월 9만엔에서 16만엔으로 시세보다 비싸지만, 16개의 방에 모두 입주했다. 입주자를 IT엔지니어로 한정하였고, 일정 조건을 충족하지 못하면 입주할 수 없도록 하였다. 그러나 오히려 이것이 인기의 비결이었다.

운영은 인재 서비스 회사인 WILL Group이 맡고 있다. 이 아이디어를 낸 사람은 와카이즈미 부장이다. 「미국의 우버 등이 쉐어링 이코노미로 급성장하였듯이, 커뮤니티가 형성되기 쉬운 장소를 만드는 것이 비즈니스가 되지 않을까라고 생각했다」. 와카이즈미 부장은 쉐어하우스 사업을 시작하게 된 계기를 밝혔다.

-- Nippon Animation : 수동적인 비즈니스를 공격적으로 전환 --
10대, 20대를 중심으로 퍼지고 있는 SNS「LINE」. 메시지와 함께 사용할 수 있는 일러스트인 LINE 스탬프를 통해, 40년 전에 등장했던 애니메이션 캐릭터가 다시 인기를 끌고 있다.「미국너구리 라스칼」이 그것이다. 2013년 1월, Nippon Animation(도쿄)이 서비스 제공을 개시하자, 귀여운 캐릭터가 주목을 받기 시작하여 인기 랭킹에서 1위를 차지하는 성과를 올렸다.

성공의 이유로 꼽을 수 있는 것이,「라스칼이 지닌 본래 이미지를 깨뜨리자」는 담당자들의 아이디어다. 귀여움을 더하기 위해 원래 3등신이었던 라스칼을 2등신으로 만들었다. 그리고「화내거나 놀라는 표정, 밥상을 뒤집거나 하는 만화적인 표현을 추가했다」고 디지털 콘텐츠를 담당하는 사토 매니저는 밝혔다.

-- Sony : 기업 내 스타트업 촉진 --
무언가를 창출하는 힘을 키워, 새로운 사업의 리더를 양산한다. 이러한 목표를 내걸고 사내의 스타트업을 지원하는 곳이 소니의 신규사업 창출부다. 2014년 4월 창설이래, 사내에서 아이디어를 공모, 제품화 가능여부를 조사하여 결정하는 신규사업창출 프로그램「Seed Acceleration Program(SAP)」를 운영한다. 아이디어가 심사를 통과하면, 발안자가 중심이 되어 프로젝트를 진행하여 제품화하는 시스템을 구축하였다.

신규사업 창출부를 이끄는 것이 오다 총괄부장. 2013년 여름, 소니의 사업전략부문 시절에「기존 사업의 틀을 벗어나는 참신한 아이디어를 떠올려도, 지금의 소니에는 이를 받아들일 장치가 없다」는 사실을 알게 되었다. 그래서「소니라는 대기업에서 스타트업 기업을 만들자」라고 설득하여 공감하는 사람들을 모았다.「같은 생각을 갖는 멤버가 모이면 에너지도 모이게 되고 성과도 나오기 쉽다」고 생각했기 때문이다.


5. 평가하는 능력
Microsoft Japan : 수치목표 폐지, 상사의 진가가 문제시되다

상사에게 있어서 부하의「평가」는 어렵다. 위에서 내려오는 목표를 부하가 납득하고 받아들일 수 있을까? 평가의 타당성에 납득할 수 있을까? 그리고 설령 나쁜 평가라도, 부하의 의욕을 유지시킬 수 있을까? 모든 회사의 평가제도가 변하고 있는 어려운 타이밍에서, Microsoft Japan의 여성 본부장이 발휘한「평가하는 능력」은 어떠한 것일까?

Microsoft Japan은 3년전까지는 수치를 바탕으로 한 인사평가제도를 채용했었다. 각 부문의 관리직은 상부에서 내려온 수치 목표를 치밀한 계산으로 각 개인에게 적용하여 KPI(중요업적평가지표)로 설정. 달성 정도에 따라 평가를 진행하였다.

이러한 방법이 크게 변한 것은 2014년 9월의 일이다. 숫자가 아니라「Impact」를 바탕으로 한 새로운 평가기준으로 교체하였다. Impact라는 것은, 사원의 행동이나 업무 진행 상의 성과를 말한다. 구체적으로는「남을 도와줬는가?」「남에게 도움을 받았는가?」「남의 아이디어를 활용했는가?」와 같은 조화를 추구하는 행동을 말한다. 이것이 평가의 대상이 된다.

-- 제3자의 피드백을 수집 --

-- 혼자서는 달성할 수 없는 목표를 설정 --

      -- 끝 --