산업기술/제조/경영

Harvard Business Review_2016.11_Special Issue (p110 ~ 117)

미래를 희망으로 바꾸는 것은 누구인가?
새로운 세계를 창조하는 5개의 법칙

Tetsufumi Takimoto / 쿄토대학 객원 교수

미래를 만드는 사람을 예상한다는 것은 일반적으로 볼 때, 무모하다고 생각할 수 있다. 더욱이, 지금 일어나고 있는 글로벌화와 디지털화를 대표하는 패러다임 시프트(paradigm shift) 자체는 과거에 몇 번이고 일어났으며,「예전에는 미래였던 과거」를 연구함으로써,「앞으로 과거가 될 미래」를 추정하는 것은 충분히 가능한 일이라고 본다. 이 글에서는 미래를 희망으로 창조해 가기 위한 보편적인 법칙을 논하려고 한다.

이번 달의『DIAMOND 하버드 비즈니스 레뷰」(DHBR)는 말하자면 미래를 창조하는 사람의 특집이라고 할 수 있다. 일찍이, 미래는 조건 없는 희망의 대명사였다. 20세기의 어린이용 책에 그려진 21세기의 세계에는 자동차가 하늘을 날고, 사람과 대화하는 로봇과 TV 영상전화가 그려져 있었다. 물론 이런 미래가 전혀 실현되지 않았다고는 할 수 없다. 그러나, 대부분의 꿈은 실현되지 않았다. 피터 틸(Peter Thiel)의 말을 인용하자면,「하늘은 나는 자동차를 원했는데, 손에 넣은 것은 140문자이다」라는 것이 현실이다.

또한, 미래에 대한 유토피아와 상반되는 디스토피아를 상상하는 논조가 강해지고 있다. 글로벌리제이션(Globalization)의 막다른 곳, 싱귤래리티(Singularity)이후의 인간의 역할, 사회의 분열에 따른 포퓰리즘(Populism)의 대두와 테러의 빈발, 프론티어(Frontier)의 소실에 의한 장기적 정체론. 미디어를 보고 있어도, 위기감을 조성하는 헤드라인 쪽이 세간의 이목을 집중시키고 있다.

그러나, 어느 시대에나 이런 비관적인 속에서도 미래에 희망이 있다고 믿는 인물이 존재한다. 오히려, 비관론이 강했을 때야말로 다음시대를 개척해 갈 인물이 출현했다고 할 수 있다. 다시 말해, 각각의 시대에서 기업가 정신을 지닌 인물들의 출현을 말한다. 그 사람들의 대부분은 기본적으로 젊은 사람들이었으며, 적어도 시대의 상식에 얽매이지 않는 사람들이었다.

본 글에서는 DHBR독자를 위해, 미래를 희망으로 바꿔나가기 위해서는 무엇을 해야 하는지를 전하려고 한다.

● 세계를 바꾸는 여정은 위화감으로부터 시작

우선, 제1의 법칙은,「세계를 변화시키는 여정은『위화감』으로부터 시작된다」.
희망이 있는 미래는 단순히 시간의 경과에 따라 자연스럽게 오는 것이 아니다. 의지가 없는 낙관주의로 시간을 보낸 결과, 지금과 같은 21세기가 오고 말았다. 희망이 있는 미래로 만들기 위해서는 사람들이 상식적으로 받아들이고 있는「세계」를 비상식으로 여기고, 비상식으로 인식되는「세계」를 적극적으로 구축해 나가지 않으면 안 된다.

그것은 어느 날, 영화『매트릭스』주인공의 네오처럼 평상시 생활하고 있는 세계가 왠지 이상하다고 느껴지는「위화감」을 그냥 지나치지 말고 소중히 하는 것이다. 단지, 그 위화감이 위화감으로만 끝나버리면, 그냥 망상가일 뿐이다. 따라서, 아무리 작아도 위화감이라는 압도적인 소수의견을 사실로써 증명하여, 사회에 넓혀 나가야 한다.

현장에서의 위화감을 정량적인 분석에 의해 증명하여, 권위와 인습을 뒤집어 버린 것이 플로렌스 나이팅게일이다. 나이팅게일이라면「백의의 천사」라는 인도적인 활동가로써의 측면이 떠오르기 쉽다. 그러나 그녀의 진정한 공적은 사실의 축적, 정량화라는 통계가로서의 부분이다.

그녀는 크림전쟁에 종군하여, 한 가지 커다란 발견을 했다. 그것은 병사가 사망하는 원인 중 대부분이 부상 때문이 아니라, 그 후의 간호 일손부족에 의한 위생문제가 직접적인 사망원인이라는 것이었다. 즉, 전쟁이 한창중인 전투에서가 아닌, 의사에 의한 의료행위 때문도 아닌, 당시 압도적으로 지위가 낮았던 간호사의 활동이 생존율에 실질적인 영향을 미쳤다는, 당시의 권위자의 상식에서는 받아들일 수 없는 결론이었다.

그래서, 나이팅게일은 전쟁터에서 수집한 데이터를 아직 원 그래프나 막대 그래프가 확립되지 않았던 시대에 그녀가 독자적으로 발명한 그래프로 나타내, 당시 권위자들을 설득시켰다. 그 결과, 근대적인 간호사, 병원운영 시스템 등, 현재에서는 상식으로 생각되는 것들이 데이터로 증명함으로써 서서히 확립되어 갔다.

오늘날의 시각에서 보면, 데이터라고 해도,「빅 데이터」와는 많은 차이가 있다. 겨우「스몰 데이터」정도지만, 그녀의 위화감을 증명할 데이터는 확실히「빅」이란 변화를 가져왔다. 위화감의 대상은 크면 클수록 좋다. 모두가 상식으로 받아들이고 있으나, 곰곰이 생각해보니 이상하다는 작은 위화감을 크게 키워가는 것이 미래 창조에까지 이어질 수 있다.

지금, 많은 사람들이 위화감을 가지기 시작한 분야로써 성장하고 있는 것이 핀테크(Fintech)일 것이다. 예를 들어, 금융기관내부의 전(前) 세기부터 그다지 변하지 않은 비효율적 업무・의사결정 프로세스, 물리적 현금과 그것에 동반하는 방대한 지점 네트워크 같은 것은 일정의 필연성은 있으나, 그것이 유일한 해답은 아니다. 소비자, 업계의 외부인 뿐 아니라, 실은 내부 사람들도「위화감」을 느끼고 있을 것이다. 그 위화감을 그냥 넘기지 말고 키워나갈 때, 미래는 창조되어 간다.

● 모험에는 지도가 필요

제2의 법칙은,「모험에는『지도』가 필요하다」이다.
현재 상황에 위화감을 갖고 지금과는 다른 세계를 만들기로 정했을 경우, 다음 단계에서 할 일은 어떤 미래를 만들어 갈 것인가, 하는 모험의 방향성을 결정하는 것이다. 위화감을 느끼고, 이것이 아니라는 생각이 들었을 때, 미래가 어떤 것인지를 아는 것은 후(後)지식일 뿐이다.

과학사를 가르치다 보면, 늘 발견자는 선천적으로 대담한 가설을 처음부터 세우는 경우가 많다. 또한, 그 가설은 정확하지는 않지만, 탐구를 통해서 변용해 간다. 또한 가설은 표면적으로는 여러 가지 변경을 하더라도, 그 착상의 근본이 되고 있는 부분은 의외로 바뀌지 않는 경우가 많다.  

스타트업의 세계에서는, 린스타트업(Lean Start-up: 무리없는 스타트업의 매니지먼트 관리방법)이 패스워드가 되어, 피봇(Pivot)의 중요성이 강조되고 있으나, 예를 들어 표면적으로 가설이 변경되었어도, 그 배경에 있는 기본적인 세계관, 비전이 되는 가설은 거의 바뀌지 않는다. 만약, 그런 근본적인 가설이 상정 안 된다고 한다면, 그 사업의 근본이 되는 부분, 즉 본질적인 부분을 아직 파악하지 못했기 때문일 것이다.

미래를 창조하기 위해서는 대담한 가설이 중요하다고 한다면, 어떤 가설이 좋을 것인가? 과학사에서는「공백지대에 깃발을 세운다」는 것이 중요하다고 가르친다. 알기 쉬운 예를 들면, PC시대의 정복자인 마이크로 소프트는 하드웨어가 아닌 소프트웨어에 주목한 회사였다. 「하드웨어의 대륙」을 지향한 탐험가는 확실히 일시적으로는 재물을 손에 넣을 수 있었으나, 대부분은 역사 속으로 사라졌다. 누구나 기회라고 생각하고 뛰어드는 영역이 아닌, 그 주변에 있는「공백지대」에 기회가 숨겨져 있는 것이다.

● 한 줄의 규칙이 세계를 변화

제3의 법칙은「한 줄의 룰(규칙)이 세계를 변화시킨다」이다.
위화감에서 시작해서 증명될 수 있는 가설이 미래의 일부가 되기 위해서는, 그 가설을 체계화시켜, 누구나 기준으로 삼기 쉽고 따를 수 있는 구조로 만드는 것이 가장 좋다. 즉, 경쟁 산업의 규칙 전체를 바꾸고 참가자들을 늘려, 그것을 보급시키면 최종적으로는 그 사회체제(Regime)가 당연한 일이 된다.

예를 들어, 구글, 애플과 같이 최근 수십 년간 시가총액 상위에 오른 기업들은 ‘플랫폼 비즈니스’라는 이름의 새로운 체제의 발명과 보급을 맡고 있다. 벌써 1세대 전의 지배기업인 록펠러(Rockefeller)가 만든「스탠더드 석유」도, 회사이름에서 나타나듯, 석유업계의 재편을 통하여, 업계의 표준을 만들어 내어, 석유업계를 지배했다. 일본인은 이런 규칙 만들기에 소질이 없어서, 다른 사람이 만든 플랫폼상에서 한계적인 차이를 만들어내기 위해 불모의 경쟁을 계속해서 펼치는 경우가 많다.

그렇지만, 규칙 자체를 창조하여 보급시킨 일본인이 없을 리가 없다. 유도는 일본 발(發) 올림픽경기로, 일본 로컬무술이 세계시스템이 되었다. 유도는 원래 많은 유파가 존재하며, 재현성이 없어, 학습도 쉽지가 않았다. 이것을 카노 지고로(嘉納 治五郎)씨가「쿠즈시(崩し)」라고 하는 이론화와, 장기와 바둑에서 도입한 단위제도와 강도관(수련장)을 중심으로 한 보급시스템을 만들어, 유도를 세계시스템으로 만들었다. 카노 씨는 학습원 교장이었다. 동경고등사범학교교장을 역임했으며, 현재의 일본 엘리트 교육시스템의 창시자이기도 하다.

리쿠르트 에조에(江副)씨의 정보지 비즈니스도 업계의 경쟁구도 자체의 규칙을 만들었다고 할 수 있다. 우리가 지금은 당연하게 생각하고 있는 역에서부터의 거리, 간격 등을 체계화(포맷화) 시킨 정보로 부동산을 고르는 습관, 나아가서 신규 졸업생(新卒)의 취업활동 시스템 자체를 에조에 씨가 만든 것으로, 아직까지 이 시스템을 새로 만들려는 시도는 아직 보이지 않고 있다.

● 모든 모험에는 보이지 않는 주역

제4의 법칙은「모든 모험에는『보이지 않는 주역』이 있다」는 것이다.
일반적으로 비즈니스 미디어는 카리스마 있는 리더의 스토리를 선호한다. 이번 특집도 비즈니스 리더 개인에 초점을 맞추고 있다. 미디어에서 기업의 대표를 치켜세우지만, 왜 사업이 잘되고 있는지 잘 이해가 안될 경우, 대표는 간판뿐이고 거의 넘버 2 이하 직원들의 능력 때문이라는 것은 흔히 있는 이야기이다.

카리스마 있는 경영자의 전형인 스티브 잡스 조차 초기의 성공에는 또 다른 한 사람의 스티브인, 스티브 워즈니악을 필두로, 인텔 출신의 마이크 마클러라는 베테랑 서포트를 필요로 했다. 마클러는 애플이라는 회사가「젊은 두 사람의 회사」라는 쪽이 미디어에서의 호응이 좋다고 판단하여, 본인은 스스로의 노출을 최소화시켰다.

소프트 뱅크 그룹의 손정희 씨를 언급할 때에도, (元)CFO로 노무라 증권출신, (현)SBI그룹 대표인 키타오 요시타카 씨의 존재를 빼놓을 수 없다. 소프트뱅크 초기의 비연속적 성장, 다른 시각에서 보면, 어떤 면에서는 무모한 이익을 가능하게 했던 조금 까다로운 재무전략은 그의 힘이 없이는 해낼 수 없었던 것들이다.

카리스마 경영자나 프로 경영자였던 사람이 다른 회사로 이동해서 대표가 되었을 때, 전혀 성과를 내지 못 하는 경우도 많다. 이것 또한, 본인이 우수했기 때문이 아니라, 우수한 부하들에게 둘러 쌓여 있었기 때문이거나, 데려간 부하가 회사에서 실력을 잘 발휘했기 때문이다.

● 미래는 역풍 건너편에 있다

마지막 법칙은「미래는『역풍』의 건너편에 있다」는 것이다.
패러다임 시프트(Paradigm Shift), 즉 오래된 과학에서 새로운 과학까지 비연속적으로 바뀔 때, 오래된 과학을 믿고 있는 사람에게는 전제로 두고 있는 사물에 대한 생각이 전혀 다르기 때문에 새로운 생각에 대한 이해가 거의 불가능할 것이다.

오래된 과학의 신봉자가 설득되는 것에 의해, 새로운 과학이 바뀌는 것이 아니라, 단지 세대교체 때문에, 오래된 과학을 믿고 있는 사람이 퇴직하거나 사망했을 때 일어나는 것이 패러다임 시프트의 주요 원인이다. 패러다임 시프트라는 개념을 제출한 토머스 쿤(Thomas Kuhn)에 따르면, 그것을 떠 맡을 사람은 오래된 과학을 모르는 신(新)인류이다. 『「권력」을 쥐고 있는 사람의 법칙』으로 유명한 스텐포드 대학의 제프리 페퍼(Jeffrey Pfeffer)교수도 CEO가 되는 한가지 패턴으로, 난세에 지류(支流)가 주류(主流)로 변하는 프로세스로 CEO가 된다는 주장을 표명했다.

멀리 내다보면, 매스컴과 같은 미디어에서 이슈가 되는 기업, 관심이 쇄도하는 분야는 의외로 성공하지 못한다. 현재, 패군의 장으로 취급되는 사람이, 오래된 비즈니스 미디어에서 오히려 성공한 사례가 많은 것을 알 수 있다. 역설적이지만, 누구나가 추천했던 사람보다, 찬반 양론의 사람이 미래를 창조하는 사람이라는 것을 감안해서 이 특집을 읽는다면, 더욱 흥미롭게 느껴질 것이다.

지금까지, 5개의 법칙을 소개했다. 기본적으로 과학상의 중요한 인물, 기업가, 컨텐츠나 패션이라는 새로운 트렌드를 창조한 (『미래의 수업』에서는 코코 샤넬이나 J. K. 롤링(Joan K. Rowling)에서도 언급되고 있다) 사람들의 행동의 공통특성을 법칙화시켰다. 이렇게 법칙을 5개로 정리했으나, 사실은 가장 중요한 하나의 법칙으로 정리할 수 있다.

그것은, 미래를 창조해 내는 사람은「미래를 예언한 사람이 아니라, 실제로 행동한 사람들이다」라는 사실이다. 여기에서, 아란 케이(Aran Kei)의「미래를 예지하는 가장 좋은 방법은 그것을 창조해 내는 것이다」라는 것이 궁극적 진실이라고 할 수 있다. 즉, 단순히 비젼을 몽상하는 것만이 아니라, 그것을 현실에 부딪혀 현실을 변화시켜서, 미래를 움직이려고 하는 사람들이 주인공인 것이다.

한편, 과학역사상의 이론가들도 실천적인 세계를 더 좋게 만들기 위한 것을 목표로 하였고, 근대과학 사상에 영향을 주고 있는 프란시스 베이컨(Francis Bacon)도 그 의미를「지식이 힘이 된다(아는 것이 힘이다)」라고 말했다. 의지를 가지고「행동」하는 것이, 미래를 추정하는 것으로 이어질 수 있다. 방관자는 미래를 실현하는 것은 물론이고 예상조차 하지 못한다.

DHBR(Diamond Harvard Business Review)은 경영리더를 위한 잡지로, 행동하고 바꿔나가는 당사자들을 위한 잡지이다. 어떤 경영이론도 실제로 행동하기 위한 힌트를 주고 있는 기사로, 다 읽고 난 후에는 독자의 변화가 시작된다. 교토 대학의 어느 교수는「앞으로, 근황보고는 필요 없다. 단지, Nature지나 Science지에서 여러분의 이름을 확인할 수 있는 날을 고대하고 있다」라는 말을 전했다고 한다. 마찬가지로, 10년 후의 DHBR 50주년 특집호에서 독자의 여러분이 창조한 미래를 읽어볼 수 있게 되기를 기대하며, 나 자신도 이러한 프로젝트를 조금이라도 더 만들어 나가고 싶다고 생각한다.

      -- 끝 --