산업기술/제조/경영

Nikkei Business_2016.05.09_특집 (p22-40)

강한 회사는 회의가 없다
즉단즉결(即斷即決)의 깊은 의미

마이너스 금리의 도입, IS의 대규모 테러, 파나마문서의 누설···. 2016년도 예측불능의 사건이 계속 일어나고 있다. 공들여서 리스크를 예측하여도, 예상을 뛰어넘는 사태가 출현하는 환경에서는, 종래 형의 합의적 의사결정은 의미를 잃어버린다. 아이디어가 있으면 실행해서 전망이 보이면 돌진하고, 없으면 하루아침에 철퇴하고 마는--. 불확실한 시대에 살아남는 것은, 그런 스피드경영을 결정한 기업만이다. 선진기업의 즉단즉결술(術)을 취재했다.
강한 회사는 회의 같은 것, 안 한다.


1사당 연간 30만시간의 우(愚)
Part 1. 긴 회의에는 의미가 없다

뛰어난 회사의 현장에서「회의 시간」이 점점 없어지고 있다. 앞이 잘 보이지 않는 시대에 의사결정에 시간이 걸리는 것이 얼마나 낭비인가를, 알아채기 시작했기 때문이다. 회의 없이 즉단즉결, 틀렸다면 바로 조령모개(朝令暮改) – 불확실한 시대를 살아나가는 방법은 이것밖에 없다.

「어떠한 안건이라도 결단을 촉구하면, 머스크 씨는 10초간 잠자코 있는다. 눈을 감을 때도 있고, 허공에 시선을 향할 때도 있다. 그리고 10초 후에는 결론. “이것은 우리가 해야 될 일이네”. 그가 그렇게 미소 짓는 순간부터 프로젝트가 시작된다」. EV (전기자동차)개발을 하고 있는 미 Tesla Motors의 CEO, 일런·머스크 씨가 방향타를 잡고 있는 다른 하나의 주목기업 Space X사의 사원은 이렇게 말한다.

-- 쾌 진격을 지탱하는 침묵의 10초 --
2016년 4월, 신형차「모델 3」에 2주간 40만대의 예약이 쇄도한 테슬라. 작년 말, 우주수송의 코스트를 극적으로 삭감하는 로켓의 지상에의 수직착륙에 성공한 Space X. 미국에서 지금 최고로 기세 좋은 2사를 경영하는 머스크 씨는, 의사결정의 빠름으로 잘 알려져 있다. 그 즉단즉결을 무기로, 2013년에는 ‘하이퍼루프’라 불리는 신 교통시스템의 개발에도 진출하였다. 2015년에는 자동차용 축전지기술을 응용한 가정용 축전지도 발표. 자동차와 전력배전 망으로 연결되는「자급자족생활」의 제안도 시작했다. 

머스크 씨가 계속해서 발표한 “꿈의 비즈니스”는 기술자체는 새로운 것이 아니다. 예를 들면, 자동차와 집을 연결하는 배전 시스템은 니싼자동차가 5년전에, 가정용 축전지시스템은 샤프가 3년전에 개발을 끝낸 것이다. 그러나 개별기술이 있어도, 그것들을 융합하여 새로운 비즈니스를 창조한다는 부분에서, 일본기업은 머스크 씨의 스피드에 전혀 비교가 될 수준이 안 되어 있는 것이다. 이유는 간단. 일본 대기업의 대부분은, 경영진도 현장도 머스크 씨의「10초」에 비해 막대한 시간을 사용하고 있다. 머스크 씨에게, 일본기업의 움직임은 멈추어 보이는 것과 같을 것이다.

「어느 회의를 위해 회사전체에서 약 30만시간을 잃어버리고 있다」. 미 컨설팅회사 ‘베인 앤 컴퍼니’는 2014년, 그러한 조사를 공표했다. 조사대상은 어느 글로벌기업. 주 1회의 「경영위원회」를 위해 경영진과 전 종업원이 지불하고 있는 시간을 계측한 결과, 합계로 년간 30만시간에 달한 것이다. 

일반적인 일본기업의 경우, 같은 조사를 받는다면, 30만시간으로는 끝나지 않을 것이다. 일본기업의 생산성은 선진국에서도 낮은 편이기 때문이다. 2014년도 경제협력개발기구 (OECD)의 조사에 의하면, 일본인 노동자 1인당 생산성은 34개국 중에 21위. 주요선진 7개국에서는 가장 낮은 수준이다. 「낮은 생산성의 배경에는, 긴 의사결정의 시간이 있다」고 한다.

그러한 일본을 곁눈질 하면서, 세계의 우수한 기업들은 현장에서부터 「회의 시간」이 점점 없어져 가고 있다. 미 구글도 그 하나이다.

-- 분기에 2회 초과하는 회의는 불필요 --    
「팀원 전원이 모이는 회의는 분기에 2회 뿐이다」. 오사카시의 소프트웨어 개발벤처 Meryeself의 CTO로 전 구글 사원이었던 이노우에 씨는 이렇게 말한다. 2012년부터 약 3년, 미 캘리포니아주의 구글 본사에 근무. 주력인 광고사업부문의 엔지니어였는데, 동사의 개발부원들은 우선 분기 초에 팀 단위로 모여, 전체의 목표와 각자의 미션을 정한다. 그 1~2주 후에 다시 모여, 지나번 회의의 문제점을 수정하는 것 뿐이다. 그 후에는 멤버간의 회화나 메일에 의한 통지 등은 있지만, 정례회의나 보고회와 같은 류의 회의는 없다.

사원은 회사에 있는 동안, 업무 만에 집중할 수 있어, 저절로 성과도 올라간다. 이노우에 씨의 경우, 2014년에, 새로운 광고시스템을 개발, 톱 수%의 우수엔지니어로서 평가되었다. 「경영층의 책임과 권한이 명확화되어 있어 즉단즉결이 가능하며, 회사의 시스템이 처음부터 회의를 열지 않고 끝날 수 있는 형태로 되어 있는 것 같이 느껴졌다」

2016년 4월, 최대 1만 2천명을 2017년 중반까지 삭감하는 구조조정 계획을 발표한 미 인텔도, “회의를 하지 않는 기업”이다. 회의를 하고 싶은 사람은, 그 이유를 상세하게 작성한 신청서를 제출하지 않으면 안 된다. 수십 년 전부터 계속된 이 절차가 번잡하기 때문에「경영진부터 현장까지, 협의가 지지부진하게 계속되어 결단이 내려지지 않는 것은 없다」(동사 홍보)고 한다.

2016년 1~3월기의 업적이 증수증익 임에도 불구하고, 구조조정을 감행한 것도 그러한 즉단즉결 경영의 성과이다. 그러한 평가가 업계 내에서도 들려온다. 「부진한 PC시장에서 데이터 센터나 IoT 분야에의 투자시프트를 가속하는 것을 목표로, 빠른 결단이 그 앞으로 더 크게 플러스가 될 수 있다」. (증권 애널리스트)

철저한 “회의박멸”로 의사결정속도를 올리고자 하는 뛰어난 기업들. 「거기까지 의사결정 시간을 짧게 하면, 충분한 검토가 안 되어, 실패의 확률이 높아지는 것은 아닌지」하는 의문도 솟아나다. 그러나, 전문가의 대부분은 「어쩌면 그들은 지금의 시대에, 의사결정에 시간을 많이 들이더라도 어떠한 의미가 없다고 생각하고 있다」(후나이 종합연구소 이와자키 그룹매니저)는 견해를 낸다.

왜 그럴까? 「지금은, 어떤 일이 일어날지 알 수 없는 VUCA (부카)의 시대이고, 선진기업일수록 이미 눈치를 채고 있기 때문이다」. 이렇게 이야기하는 사람은, 스위스에 거점을 가진 비즈니스그룹 IMD의 북동아시아 대표로, 뛰어난 기업들의 동향을 잘 아는 타카쯔 씨이다.

VUCA 란, Volatility (변동), Uncertainty (불확실), Complexity (복잡), Ambiguity (애매 모호함)의 4가지 단어의 앞 문자로 만든 조어이다. 1990년대에 미국에서 생겨난 군사용어인데, 2010년대에 들어서, 해석 불능한 경영환경을 나타내는 단어로 유행을 시작했다. 금년 1월 하순에 개최된 세계경제포럼 (다보스 회의)에서도, 「VUCA World」라는 단어가 오고 갔다. 분명하게 2016년도, 대규모 테러에서 파나마 문서누설까지, 세계에서는 상정 외의 사건이 계속 일어나고 있다.      
 
-- 과거에는 회의에서 미래를 간파할 수 있었다 --
세계가 이 정도로 불확실한 시대에 들어오기 이전에는, 기업도, 의사결정에 시간을 들이면 그만큼 성공의 확률이 높았었다. 안정된 시대에는 회의를 열고 신중히 검토하면, 장래의 리스크를 대체적으로 없앨 수 있었다. 그렇게 해서 성장해온 일본기업의 하나가 ‘샤프’이다. 2016년 4월에 대만의 홍하이(鴻海) 정밀공업의 산하로 들어가게 된 동사. 그 원인은 무모한 액정투자 등으로 이야기 되고 있지만, 역사를 되돌이켜보면, 옛날의 샤프는 더 무모했다고 한다.

「보급형제품의 박리다매」의 인상이 강했던 동사가, 그 1.5류의 이미지를 바꾼 것은 1980년대 후반부터이다. 그 원동력이, 당시 사장이었던 쯔지 씨 아래에서 「억지로 한 “무모”한 상품개발」이었다. 전자레인지가 붙은 냉장고와 같이 보급되지 않은 상품도 있었지만, 「타사에 없는 제품을 무엇이든지 만든다」는 자세는 그 후, 카메라 일체형 VTR「액정 View Cam」과 휴대정보단말「Zaurus」의 히트로 이어진다.

대담무쌍한 상품개발을 지지한 것은, 공을 들인 리스크 헷지이다. 쯔지 사장 이하 경영간부가 출석하여 열린 상품전략회의가 그 하나다. 6시간을 넘는 것도 보통으로, 개발상품의 시장성 등이 철저하게 검토되었다고 한다. 안정적인 시대에는 그러한 리스크 예측이 제대로 작동되었다. 예를 들면 액정 뷰캠. 발매개시로부터 얼마 되지 않아 카메라 일체형 VTR 시장은 꼭지를 찍는다.

그러나 샤프는「VTR고객은 30대의 아이들 교육에 층이 치우쳐 있으므로, 기존상품의 시장은 머지않아 이변이 일어날 확률이 높다」고 당초부터 예측하고 있었다. 그래서 액정디스플레이를 파인더의 대신으로 하고, 종래에 없는 카메라 일체형 VTR의 개발을 최초부터 추진한 것이었다.    

-- 샤프를 급습했던 상정 외 --
그런데, 액정사업에 사운을 걸었던 2000년대 이후, 이 「대담한 전술을 공들인 리스크 예측으로 커버하는 전략」은 한꺼번에 퇴색하고 만다. 이유는 타카하시 사장이 공석에서 몇 번이고 반복했듯이 「사전에 상정했던 것 이상의 것들이 계속해서 일어났다」는 것이다. 액정 판넬의 이상한 속도로의 단가하락, 중국과 한국 세의 통상적이 아닌 급성장···. 2000년대 이후 출현환경의 변화는, 얼마나 많은 회의를 했어도 예측 불능한 것이었다.
     
신중하게 시뮬레이션을 했어도, 상정을 벗어나는 사태가 출현한다. 그러한 상황에서 샤프는 어떻게 하면 좋았을까? 그리고 향후 일본기업은 어떻게 하면 좋을 것인지, 전문가의 의견은 2개로 모아진다. ① 아이디어는 즉시 실행하여 가능성이 있다면 돌진하고, 없다면 조령모개로라도 철퇴하는 「즉단즉결 경영」을 지킨다. 
② 조령모개가 될 수 없는 상황이라면, 가능하면 손을 대지 않는다. 어느 쪽도 말하기는 쉽지만, 행하기는 어렵다. 이후, 선진기업의 예를 소개한다.

의문사항
왜 세계는 VUCA 시대에 돌입한 것인가?

그 이유는 기술혁신원인 설이 있다. 인터넷의 보급으로, 이슬람국 (IS)과 같은 특이한 사상집단이라도 세계 중에 용이하게 정보발신이 가능한 시대가 도래했다. 우리들 대부분이 범죄와는 무연한 일생을 보내도록, 사회를 불안정화 시키는 위험인물은 그렇게 간단하게 태어나지 않는다. 나타나도, 이전에는 각 커뮤니티의 소수파로서 독립, 무력화되어 갔다. 

그것이 지금은 그러한 인간이 네트워크화되어, 커다란 세력을 형성해서 간다. 그렇게 생각하면, 사회의 이곳 저곳에서 불 예측의 사태가 빈발하는 것은, 어떤 의미에서 당연하다고 말할 수 있다. 독재국가에서, 종래 생각되어지지 않던 민주화의 움직임이 활발화 되는 것 등도, 기술혁신원인 설로 설명 가능하다.

-- 리먼 쇼크로 현재화 (顯在化) --
단, 2008년의 리먼 쇼크 이후, 경제학의 세계에서는, 「원래 세계는 VUCA 였다」는 의견도 주목을 받기 시작했다. 극히 간단하게 설명하면, 경제학자의 대부분은 오랫동안「세계에서 일어나는 현상은 정규분포에 의해 발생한다」고 생각해 왔었다.

정규분포의 세계에서는, 평균에 가까운 현상일수록 발생빈도가 높고, 먼 현상일수록 발생빈도가 낮다. 평균에서 멀어질수록 발생빈도가 낮아져, 발생 확율이 제로(0)에 가까워진다. 결국 세계가 정규분포에서 움직인다면 “일어날 듯한 것”([VUCA] 이전)의 그림의 사선부분, 샤프로 말하자면「카메라 일체형 VTR 시장의 축소」는 일어나고, “일어나기 어려운 것”은 좀처럼 일어나지 않았다.

이 정규분포에 의문을 품고, 새로운 통계모델의 구축에 도전한 것은, 1924년생인 유태인 수학자, 브노아·만델브로 이다. 만델브로가 오랜 시간의 연구 끝에 완성된 새로운 통계모델 하에서는, 정규분포를 전제로 하는 세계에서는 좀처럼 일어나지 않던 ([VUCA 돌입 후]) 그림의 사선부분, 동「액정가격의 이상한 속도로의 하락」)이, 상상을 넘어서는 빈도로 일어나다.

만델브로가 63년에 이 생각을 발표한 이후에도, 경제학의 세계에서는, 세계는 정규분포로 움직인다는 생각이 주류였다. 그러나 반세기를 지나, 드디어 만델브로의 모델로 밖에 설명이 어려운 사건이 세계를 흔들었고, 그것이 리먼 쇼크 였다.
지금까지 우연히, 현재화 되지 않았을 뿐으로「세계는 본래 어떤 일이 일어나도 이상하지 않은 장소」이었을지도 모른다.           

VUCA 대책의 예
GE는 그래도 미래를 예측한다

불확실한 미래라고 해도, 절대로 예측하는 것을 포기해서는 안 되는 경영을, 미 GE는 그룹적으로 실천하고 있다. 「현재와 과거의 분석이 아닌, 장래의 변화를 예측하고, 어떻게 대응하여 갈 것인가를 중시하는 것이 GE 그룹이다」. 이전에 GE Capital과 동 일본법인에 근무했던 경영컨설턴트의 가와이 씨는 GE의 강함을 이렇게 설명한다. 장래의 예측에는, 몇 가지의 가설을 만들어 엄밀하게 시뮬레이션을 한다. 「플랜 A」「플랜 B」등으로, 복수의 시나리오를 준비하고, 상황의 변화에 맞게 바로 바꾸어 갈 수 있는 것이 GE 류라고  말한다.

동 씨가 가장 인상에 남았던 사건은, Guard 관련의 어느 사업의 거래처를, GE Capital이 경쟁관계인 금융기관에 빼앗겼을 때의 일이다. 대형 고객이기 때문에, 수익에 적지 않은 영향이 있을 것으로 예상되는 일이었다. 보통의 기업이라면 간부들을 모아서, 어떻게 대처해야 할지에 대한 회의가 연일 열릴 국면이었다.

그러나 그때, GE Capital의 Top이 취한 행동은 달랐다. 동 사업으로부터 즉시 철퇴를 결단했다. 주요고객을 놓쳤기 때문에, 그 사업을 가망이 없다고 판단하고, 다음 신 사업의 스타트를 선언했다고 한다. 「최악의 경우의 시뮬레이션도 당연하지만, 그 때의 시나리오도 만들어져 있었기 때문에, 바로 다음 플랜으로 바꾼다는 경영판단이 신속하게 되었을 것이다」고 가와이 씨는 당시를 회고 했다.          


이것으로 귀사도 즉단즉결
Part 2. 강한 회사의 「대단한 의사결정」

「회의 없는 즉단즉결 경영」의 추진에는, 종래와는 다른 의사결정이 빠질 수 없다. 의사결정권자를 지원하여, 만일에 결과가 예상과 다르게 나와도 사내에 불만이 생기지 않는, 그러한 시스템이 필요하다. 불확실한 시대에 살아남기 위한, 선진기업들의 시도를 소개한다.

의사결정 1. 인공지능에 맡긴다

임원 앞에 거대한 모니터가 놓여있고, 향후의 경영방침이 계속하여 비쳐진다. 사실상의 CEO 로 근무하는 AI 가, 국제관계나 시장환경, 날씨 등의 여러 가지 데이터를 계산하여 도출해낸 결론이다. 기업매수에서 사업진출·철퇴까지 어떠한 난제도 이어서 의사 결정하여 간다···. 서기 2045년. AI 가 인간의 뇌를 넘어선「Singularity」가 일어나면, 모든 기업은 이러한 미래형 경영으로 이행될지도 모른다.

「경영판단까지는 아니더라도, 경영층이 가진 기능의 대부분을 AI 가 대체 가능하게 되는 날이 멀지 않다」고 미국의 연구기관 Institute For The Future (IFTF) 에서 연구원으로 있는 데빈·휘들러 씨는 말한다. 현재「iCEO」라 불리는, 경영매니지먼트 업무를 자동화 가능한 소프트웨어를 개발 중이다.

● 히타치제작소 : 경영판단용의 AI 를 수년 후에 실용화
 
● 간보생명보험 : 보험금의 심사에 AI 가 즉단즉결

● 소프트뱅크 그룹 : 최적의 인재배치를 AI 가 판단

● 파나소닉 : 즉단즉결로 회귀

의사결정 2. 독자의 룰을 정한다

● OMRON : 두 개의 수치 (매출액 성장율, 투자자본 이익율)로 철퇴를 즉결
 
● 사무라이 인큐베이터 : 하위 20%의 기업에 “기계적”으로 투자 (벤처기업 투자)

● 타니코 :최적 거래선을 하나의 질문으로 내용을 파악 (업무용 주방기구)

● 콜라보 하우스 : 사장은 2년을 원칙으로 교대 (주문 주택)

의사결정 3. “신”에게 묻는다

● 홍하이 : “샤프”의 매수 일자를 풍수로 결정 (정밀공업)
 
● 아오끼 : 성명판단으로 제휴기업을 즉결 (중소기업 인공위성 개발)

● 인포 팩토리 : 최종적으로 망설여지면 풍수로 일자 선택 (영어교재 판매)

● 데이라이트 : Power Spot 에서 경영판단 (결혼식장, 레스토랑)


초등학생도 아는「지금 해야 할 경영」
Part 3. 빨리 결정하면, 생산성은 올라간다

즉단즉결의 경영을 추진하는데 있어, 의사결정의 시스템을 바꾸는 것과 함께, 회의를 줄이는 노력도 빠질 수 없다. 일본인이 회의를 없애기 어려운 것에는「회사의 틀」「뇌」에 문제가 있기 때문이다. 빨리 결정하면, 그만큼 성장이 가능하다. 「지금 해야 할 경영」은 초등학생도 알 수 있는 단순한 것이다.

-- 결정하지 않으면 아무것도 시작되지 않는다 --

-- 회의가 줄지 않는 7가지 원인 --
① 계층이 많다 (회사의 조직형태)
② 결정권이 애매
③ 회의의 방법이 나쁘다
④ 결단이 가능한 인재의 육성시스템이 없다.
⑤ 회의에서 거만하여 자신의 위엄을 세우는 타입
⑥ (무릎을 맞대고) 충분히 이야기 하지 않으면 좋은 것이 나오지 않는다는 타입
⑦ 모두와 함께 정하지 않으면 불안한 타입

-- “회의 의존증”에서 탈피하자 --

     -- 끝 --