산업기술/제조/경영

Nikkei Business_2019.7.15 특집 요약 (p24-41)

오픈 이노베이션
더 이상의 실수는 없다

일본의 대기업이 오픈 이노베이션으로 성과를 올린 사례가 잘 떠오르지 않는다. 노벨상 수상자인 혼조(本庶) 교수가 경종을 울린다. 혼조 교수는 공동연구의 대가 배분을 둘러싸고 오노약품공업과 대립하고 있다. 이 대립 자체가 기술을 탈취하려는 대기업의 자세를 말해준다. 이런 환경에서는 Win-Win 관계를 구축할 수 없고 오픈 이노베이션은 진행되지 못한다. 그러나 세계는 기다려주지 않는다. 기술혁신 속도는 빨라지고 있다. 어떻게 성공으로 이끌 것인가? 이제 실패 없는 오픈 이노베이션에 대해 진지하게 생각해야 한다.

Prologue 히타치, 중앙연구소를 개방
‘건물’이 보여주는 산업계의 위기감

대기업이 오픈 이노베이션 거점 만들기에 주력하고 있다. 기업들이 경쟁하듯이 세련된 ‘건물’을 만드는 것은 일본 산업계의 위기감의 발로이기도 하다.

“좋은 나무는 베지 말고 피해서 세우자”. 히타치제작소의 창업자인 오다이라(小平) 씨가 남긴 말을 지금도 잇고 있는 곳이 도쿄 고쿠분지시에 있다. 바로 1942년 설립된 히타치의 중앙연구소다. 히타치는 이곳에서 국산 첫 대형 계산기, 세계 1위 점유율을 확보한 반도체메모리 DRAM 등을 만들어냈다. ‘기술의 히타치’를 상징하는 장소라고 할 수 있다.

그런 중앙연구소의 부지 내에 이번 봄에 새로운 시설을 열었다. 축구장 정도 넓이의 토지에 세워진 지상 4층짜리 ‘협창동’. 외부 연구자나 고객을 초청해 히타치 연구자들과 논의를 하거나 상호 기술 제공을 통해 실제로 제조를 시험해 보는 것이 목적이다. 히타치는 주변의 기존 시설과 맞춘 이 장소를 ‘협창의 숲’이라고 부른다. 스즈키(鈴木) CTO는 “이곳에서 고객과 함께 이노베이션을 창출하고 싶다. 연구자들도 그런 의식을 갖도록 한다”라고 강조한다.

외부의 기술이나 아이디어도 활용해 이노베이션을 창출하는 ‘오픈 이노베이션’. 2003년, 당시 미국 하버드대학 경영대학원에서 교단에 섰던 헨리 체스브로 씨가 제창한 이 개념을 채용하는 일본기업이 증가하기 시작했다. 외부와 연계함으로써 개발 기간을 단축하거나 비용을 삭감하는 것이 목적이다. 자사만으로는 창출하지 못하는 성과를 얻을 수 있다는 기대도 있다.

-- 금융기관, 종합상사, 철도회사도 오픈 이노베이션 --
히타치는 ‘기술의 히타치’를 상징하는 중앙연구소를 외부에 개방함으로써 오픈 이노베이션을 추진해 왔다. 그러나 외부와의 연계를 위해 새로운 거점을 만드는 기업은 많다. 업종도 전자기기, 자동차, 기계 등의 제조업뿐 아니라 금융기관이나 종합상사, 철도회사 등 광범위하다. 오픈 이노베이션에 대한 생각은 새로운 서비스를 만드는 데도 도움이 되기 때문이다.

기업들의 거점을 들여다보면, 모두 사내외 사람들의 심도 있는 논의를 위해 소파를 배치하는 등 살롱과 같은 세련된 분위기다. 미쓰이부동산이나 미쓰비시지소 등은 이러한 장을 빌려 사업을 전개할 정도다. 스타트업이나 연구자 등 외부의 다양한 인재를 초청해 새로운 아이디어를 공개하는 이벤트 장소로도 사용된다.

기업들이 오픈 이노베이션에 주력하는 배경에는 자사의 힘만으로는 사회에 임팩트를 줄 수 있는 이노베이션을 창출할 수 없다는 위기감이 있다. 시장의 요구는 빠른 속도로 변하고 있고 속속 새로운 제품과 서비스가 생겨나는 시대가 되었다. 디지털기술의 혁신이 업계 간 장벽을 무너뜨리고 있다. 기존 기술의 연장선상으로는 더 이상 싸울 수 없다. 세련된 ‘건물’이 증가하는 것은 그만큼 산업계가 이노베이션을 갈망하고 있기 때문이다.

자동차산업의 맹주인 도요타자동차도 외부의 AI(인공지능) 연구자를 영입하거나 미국 실리콘밸리의 IT 스타트업과 협력하면서 다가오는 자율주행 시대를 대비하고 있다. 그러나 일본에서는 아직 성공 사례가 적다. 노벨상 수상자인 교토대학의 혼조(本庶) 교수는 “일본의 대기업이 최근에 오픈 이노베이션으로 무언가를 창출했는가를 생각해보면 잘 떠오르지 않는다”라고 단언한다.

자세한 내용은 Part3에서 소개한다. 혼조 씨가 공동연구의 대가 배분을 둘러싸고 오노약품과 대립하는 경위를 살펴본다. 대기업의 ‘하청 착취 구도’가 일본의 오픈 이노베이션을 방해하고 있다고 보고 있다.

세련된 ‘건물’은 만들었다. 만남 이벤트도 준비하였다. 그러나 그것만으로는 성과는 창출되지 않는다. 성공을 위해서는 재검토해야 할 부분이 많다.

Part 1. 삿포로맥주, 후지필름 등
타입 별 실천사례, 그 목적과 성과는

오픈 이노베이션에는 3개의 타입이 있다. 구체적으로 어떤 차이가 있을까? 우선은 대기업의 대응부터 각 타입의 구체적인 사례를 살펴보자.

“’나는 앙코 맥주’로 건배합시다!”. 2019년 6월 하순, 개발 담당자인 Ren 씨가 말을 시작으로 이벤트에 참가한 53명이 맥주잔을 들어올렸다. “단맛뿐 아니라 짠맛이 느껴진다” “콩의 향기도 있어 절묘한 하모니를 이룬다”. 참가자들은 각자 옅은 갈색의 앙코 맥주에 대한 감상을 이야기했다.

이 이벤트는 삿포로맥주와 식(食) 관련 앱이나 이벤트를 전개하는 스타트업 기업 KitchHike(도쿄)가 개최한, 새로운 수제 맥주를 소개하는 파티다. 이 날의 주인공은 앙코(팥소)를 테마로 한 맥주다. 제조는 삿포로맥주가 했지만 개발을 주도한 ‘Ren 씨’는 삿포로맥주의 사원이 아니다. 광고대리점에서 일하는 일반 소비자다.

삿포로맥주는 ‘HOPPIN' GARAGE’라는 이름의 이 시도를 18년 10월에 시작했다. 오리지널 맥주를 만들고 싶은 소비자를 웹사이트에서 모집. 모집된 안 중에서 개발자와 삿포로맥주 담당자가 함께 개발한다. 한 달에 1종류의 수제 맥주를 40병 제조한다.

사이트에서는 맥주를 맛볼 수 있는 이벤트 참가자도 모집, 개발자와 함께 새로운 맥주를 즐긴다. 이미 10종류의 맥주가 탄생했다. 올해 9월에는 일부 맥주를 일반 판매할 예정이다.

소비자의 아이디어나 의견을 채용해 신상품을 창출하는 HOPPIN' GARAGE. 이 시도는 오픈 이노베이션의 전형적인 사례다.

오픈 이노베이션에는 3개의 타입이 있다. 삿포로맥주의 경우는 외부의 아이디어나 기술을 채용하기 때문에 ‘인바운드형’이라고 한다. HOPPIN' GARAGE’를 담당하는 마케팅개발부의 쓰치시로(土代) 씨는 이 타입의 오픈 이노베이션에 착수한 이유를 “맥주회사의 사원들만으로 할 수 있는 창조에는 한계가 있기 때문이다”라고 말한다.

소비자를 대상으로 조사를 해도 결국은 기존의 잘 팔리는 상품과 비슷한 맛이 된다. 그러면 히트 상품은 태어나지 못한다. 그러나 “창조성을 가진 사람은 세상에 많이 있다”라고 말하는 쓰치시로 씨. 소비자가 갖고 있는 신선한 발상을 채용해 놀랄만한 신상품을 개발하려는 것이다.

-- 외부에 ‘내가 쥔 카드’를 보여준다 --
-- 아이디어를 발굴하다 --
-- 형태뿐인 사례도 --

Part 2. 붐으로 끝내지 않는다
선구자에게 배우는 실패하지 않는 포인트

대기업이 속속 착수하고 있는 오픈 이노베이션. 그러나 성공 사례는 아직 적다. 참고가 될만한 것이 사람이나 자금 등의 리소스에 한계가 있는 중견∙중소기업이다. 오픈 이노베이션을 실패하지 않는 포인트는 무엇일까?

▶ 실패하지 않는 포인트① : 강력한 신뢰관계
6월 20일, 스포츠웨어 업체 GOLDWIN은 도쿄 하라주쿠에서 신상품발표회를 열었다. GOLDWIN의 연구개발시설인 TECH LAB의 나카무라(中村) 부장은 “드디어 발매하게 되었다”라며 안도의 표정을 지었다.

그날 발표된 상품명은 ‘Planetary Equilibrium Tee’. 인기 아웃도어 브랜드 ‘노스페이스’의 티셔츠다. 최대 특징은 인공 단백질로 만든 새로운 섬유가 사용되었다는 점이다. 미생물에 의해 분해되는 소재로, 화석연료를 사용해 만드는 화학섬유와 비교해 환경 부하를 저감할 수 있다.

GOLDWIN은 등산가를 비롯해 다수의 운동선수와 고기능 스포츠웨어를 공동 개발해 왔다. 이번 신상품의 개발 파트너는 Spiber(야마가타현)다. Spiber는 게이오대학발 바이오 관련 스타트업이다.

공동개발에 착수한 것은 2015년. GOLDWIN은 철보다 강하다는 거미 줄을 모방한 신소재를 개발한 Spiber에 주목했다. Spiber는 이 무렵에 이 신소재의 주성분인 단백질을 양산하는 기술을 확립했다. 공업화도 그렇게 멀지 않다고 판단한 GOLDWIN이 15년 9월에 30억엔을 Spiber에 출자하며 공동개발이 시작되었다.

실은 6월 20일에 발표한 신상품에 사용한 소재는 공동연구를 시작한 당초에 실용화를 목표한 ‘거미 줄’과는 다르다. 최초의 계획은 얼마 지나지 않은 벽에 부딪혔다. 문제가 된 것은 거미 줄이 갖고 있는 ‘초수축성’이라는 특성이다. 거미줄은 물에 젖으면 크게 수축한다. GOLDWIN이 전개하는 것은 아웃도어이기 때문에 초수축성은 치명적인 특성이었다. 실을 천으로 만드는 공정에서 수축성을 억제하려고 시도했지만 “당초 계획했던 16년의 양산을 포기할 수밖에 없었다”(나카무라 부장).

그때부터 어떻게 프로젝트를 수정해 상품화에 성공했을까? GOLDWIN과 Spiber의 공동연구의 여정을 뒤돌아 보면, 오픈 이노베이션을 성공시키는 최초의 포인트가 보인다. 양사 사이에서 축적된 강력한 신뢰관계다.

-- 긴밀한 커뮤니케이션 --

▶ 실패하지 않는 포인트② : 스스로 정보를 제시한다
▶ 실패하지 않는 포인트③ : 계약의 달인이 된다
▶ 실패하지 않는 포인트④ : 명확한 목표를 설정

Part 3. 노벨상 수상자 혼조 교수의 경종
경원시되는 일본 대기업, 필요한 것은 함께 만든다는 각오

노벨상 수상자인 교토대학 혼조(本庶) 교수가 오픈 이노베이션에 경종을 울린다. 공동연구라는 이름 하에 지적 재산이나 노하우를 대기업이 착취하는 사례가 끊이지 않기 때문이다. 일본에서 오픈 이노베이션을 정착시키기 위해서는 함께 만든다는 각오가 필요하다.

2018년 기초연구 부문에서 노벨생리학∙의학상을 수상한 혼조 교수. 이 기초연구를 바탕으로 오노약품이 암 면역약 ‘옵디보(Opdivo)’를 실용화한 것은 일본의 오픈 이노베이션에서 보기 드문 성공사례라고 할 수 있다. 그러나 혼조 교수는 이를 성공사례라고 생각하지 않는다. 오히려 대기업의 오픈 이노베이션에 경종을 울린다.

혼조 교수: 오픈 이노베이션은 10년 정도 전부터 제창됐던 ‘유행어’다. 1990년대 후반부터 대기업이 중앙연구소를 유지하지 못하게 되면서 외부에서 기술 시즈(씨앗)를 가져오려고 생각했던 것 같다.

나는 좋은 움직임이라고 생각하지 않는다. 중앙연구소의 폐지∙축소는 단기적으로는 비용 절감 등에서 플러스적인 면도 있겠지만 장기적으로는 기술력 저하 등 마이너스적인 면도 많다. 제약업계에서는 예전부터 대기업이 대학이나 스타트업 기업과 오픈 이노베이션을 실시해 왔다. 그러나 일본의 대기업이 최근에 오픈 이노베이션을 통해 무언가를 창출했는지 물어보면 잘 떠오르지 않는다.

[혼조 교수는 오노약품과의 협업은 양자가 기술이나 노하우를 융합한 것이 아니라고 주장한다. 거기에는 기초연구에 대한 입장 차이가 있는 것 같다]

혼조 교수: 오노약품의 공헌은 연구개발에 자금을 투자한 것뿐이다. 게다가 거대한 프로젝트 전체에서 일부에 불과하다.

2002년 무렵에 특허 공동출원을 했을 때는 신세를 졌다. 당시는 교토대학에 지적 재산 부문이 정비되지 않았기 때문에 단독으로는 출원하기가 어려웠다. 기업과의 공동 출자가 일반적이었다.

실제로 오노약품에 실용화를 위한 임상연구를 제안했을 때는 단번에 거절당했다. 국내외의 대기업에게도 거절당했다. 손을 내민 곳은 미국의 스타트업 기업이었다. 이 사실을 오노약품에 상담했더니 입장을 바꿔 공동연구에 관심을 보였다. 나중에 알게 된 사실이지만 오노약품이 기술력 있는 미국의 벤처기업으로부터 정보를 얻고 나서 마음을 바꿨던 것 같다. 지금 생각하면 처음부터 양자 사이에 틈이 있었던 것 같다.

임상연구는 오노약품이 추진했다. 제약기업이니까 당연하다. 그러나 기초연구는 우리들이 전부 추진했고 논문에는 오노약품의 연구자 이름은 없다.

[혼조 교수와 오노약품은 현재 발명에 대한 대가를 둘러싸고 분쟁 중이다. 원인은 오노약품이 미국 Medarex(후에 미국 제약기업 Bristol-Myers Squibb가 인수)와 공동개발을 추진하는 가운데 06년에 혼조 교수와 맺은 특허 계약이다]

혼조 교수: 실은 특허계약에는 깊게 관여하지 않았다. 대학에 귀속돼야 하기 때문에 교토대학의 특허 부문에 맡겨두었다. 너무 바빴기 때문에 담당자에게 “계약 내용에 문제가 없으면 체결해도 좋다”라고 전달했다. 교토대학의 판단으로 계약을 체결했다.

계약의 상세한 내용을 확인한 것은 실용화를 앞둔 시기였다. 너무 당황했다. 매출에 대한 특허 보수가 1% 미만이었다. 일반적으로는 4~5%다. 게다가 제3자에 대한 라이선스에서는 매출이 아니라 라이선스 수입의 1% 미만으로 한다는 계약 내용이었다.

특허에 무지한 대학을 완전히 속이는 계약이었다. 그래서 11년에 특허계약의 재검토 교섭을 시작했다. 실제로 오노약품에 불리한 문서도 있다. 논의를 진행하면서 오노약품도 양보해 특허계약은 정당한 계약으로 진행되고 있었다.

[그러나 14년에 독일 Merck와의 특허 소송이 시작되자 상황이 일변했다. 관계가 악화되는 가운데 혼조 씨도 데이터를 제출하고 증언대에 서게 되었다]

-- ‘하청 괴롭히기’가 횡행 --
-- 부족한 기술에 대한 진단 --

 -- 끝 --