전기전자/정보통신

Nikkei Computer_2019.2.21 (p84~87)

연재 19회
AI로 격변하는 2030년의 사무실과 조직
AI 시대 사람과 조직의 행보, 새로운 문화를 만들 수 있을 것인지가 열쇠

AI가 사무실에 보급되는 2030년을 앞두고 사람과 조직은 무엇을 해야 할까? 사람은 AI가 풀지 못하는 난제를 해결해야 하는 스킬을 가질 필요가 있다. 또한 조직은 이노베이션을 만들어내는 문화를 만들어 낼 수 있을지 가 열쇠가 될 것이다.

노무라(野村)종합연구소의 조사 연구 성과를 바탕으로 2030년의 사무실과 조직의 본연의 모습을 설명하는 본 연재는 이번 회가 마지막이다. AI(인공지능) 시대를 앞두고 사람과 조직은 어떻게 나아가야 할까? 우선 연재에서 다뤄왔던 2030년의 사무실과 조직의 모습을 다시 한번 되짚어보겠다.

2030년에는 AI와 로봇의 활용으로 사람과 조직의 역할이 달라진다. AI가 사람의 일자리를 빼앗는 것이 아닌 AI를 통해 사람이 담당하는 업무가 달라지는 것이다.

-- 2030년의 오피스, AI와 공존 --
사람은 사람만이 가질 수 있는 가치를 발휘하는 것에 전념할 수 있어 제공하는 부가가치가 높아진다. 이러한 상태를 Human Augmentation(인간기능증강)이라고 한다. 사람의 부가가치가 높아진다면 조직 전체의 생산성과 효율, 매출, 고객과 직원의 만족도 등의 향상으로 이어질 수 있다.

AI의 도입으로 사람은 창조적 사고와 소셜 인텔리전스가 필요한 비정형 업무를 주로 담당하게 된다. 책임이나 미션 등 사람만이 할 수 있는 역할이 중요해지면서 중간 관리직을 포함한 미들 매니저 업무에 변화의 압력이 가해질 것이다. ‘현재의 미들 매니저가 담당하는 업무의 47%는 업무의 슬림화와 AI를 통해 달라질 것이다’라는 추계도 있다.

AI로 인한 업무의 변화는 고용 형태에도 영향을 미친다. 일본 기업은 일반적으로 사람에게 업무를 배당하는 ‘멤버십형 고용’이다. 2030년을 앞두고 업무에 사람을 배치하는 구미(歐美)식 ‘직무(Job)형 고용’으로 전환될 것으로 전망된다. 일본식 직무형 고용을 모색하면서 HR Tech 등 최신 기술 도입 및 업무의 재설계를 추진할 필요가 있다.

-- VUCA에 대응하는 스킬이 필요 --
AI와 공존하는 미래의 사무실에 대비해 우리들은 앞으로 무엇을 해야 할까? 이것은 ‘이노베이션을 창출하는 조직으로 만들기 위해서는 어떻게 해야 할까?’와 거의 같은 의미라고 할 수 있다. 우선 개인에 대해 생각해보겠다.

AI와 로봇으로 단순하고 정형화된 업무를 대체한다면 새로운 사업 구상을 세우는 일과 사내 외의 트러블에 대응하고 인재 매니지먼트를 추진하는 등의 어려운 업무만이 남게 된다. 모두 복잡하고 애매한 문제에 대한 대응이 요구되는 비정형화된 업무이다. 이러한 문제의 복잡함을 VUCA(Volatility(변동적), Uncertainty(불확실성), Complexity(복잡성), Ambiguity(모호함))라고 한다.

매뉴얼화할 수 있고 논리적 대응으로 해결할 수 있는 문제의 경우 AI나 로봇에게 맡길 수 있다. 그 외의 VUCA에 속하는 문제는 2030년에도 사람이 대응하지 않으면 안될 것이다. 하지만 이러한 난제는 누구나가 해결할 수 있는 것은 아니다. ‘’VUCA 문제에 대응하기 위한 스킬과 테크닉을 어떻게 학습할 것인가’가 주요 과제가 된다. 습득해야 할 스킬의 유력한 후보는 디자인 사고(Design thinking)이다.

-- 디자인 사고가 유력한 무기 --
디자인 사고는 유저의 과제를 기점으로 문제의 본질을 찾는 사고 프로세스를 가리킨다. 유저의 과제에 착안해 문제를 정의하고 그룹 차원의 논의와 사고 프레임, 프로토타입(Prototype) 등 시행착오를 통해 문제의 해결 방법을 찾아나간다. 이노베이션 창출을 위한 방법으로서 활용되는 사례도 많다.

디자인 사고는 아티스트의 사고와 감성을 활용한다는 이미지가 강하지만, 중요한 것은 문제의 본질을 파악해 과제를 정의하고 과제 해결을 위한 프로세스를 설계할 수 있다는 점이다. 모든 문제를 해결할 수 있는 만능약은 아니지만 과제 해결 방법을 모색하는데 유용한 수단이라고 할 수 있다.

사람이 VUCA의 과제에 대응해야 하는 AI 시대에서는 디자인 사고 방법은 범용적으로 유용한 능력이 될 것이다. 이 스킬은 트레이닝을 통해 습득이 가능하다.

-- 영감은 사람만이 가진 능력 --
디자인 사고를 활용한다면 영감을 얻는 방법을 만들어낼 수 있다. 이노베이션의 수단이라고 일컬어지고 있는 것은 이 때문이다.

AI는 사물의 관계를 논리적으로 찾아내고 그것을 이용해 적절하게 제안해준다. 하지만 어디까지나 과거의 케이스를 바탕으로 한 것으로 영감과는 전혀 다르다. 2030년 시점에서도 AI가 영감을 발휘하는 것은 어려울 것이라고 한다. 사람이 디자인 사고의 테크닉을 습득하고 조직은 그것이 발휘될 수 있도록 하는 것이 VUC의 현실적 해결 방법이라고 할 수 있을 것이다.

-- 새로운 조직 문화 만들기가 과제 --
다음에는 조직에 대해 이야기해보자. AI 시대의 조직은 콤팩트하고 수평적 구조가 된다. 이러한 구조 속에서 AI의 지원을 받아 Human Augmentation(인간 확장)이 된 사람들이 다양한 스킬을 살려 활약한다. 이러한 업무 변화에 대응하지 못하는 조직은 비즈니스를 유지하지 못하게 될 가능성이 있다.

변화에 대응하고 성장하는 조직이 되기 위해 지금부터 할 수 있는 것은 무엇일까? 조직의 매니지먼트의 시점에서 가장 중요한 것은 조직의 새로운 문화를 만드는 것이라고 말할 수 있다.

AI가 사무실과 조직에 보급된다면 기존의 모든 정형 업무는 재검토될 것이다. 재검토 과정에서 업무 프로세스 자체를 분해해 어떤 것을 남길 것인지, 어느 프로세스를 사람이 담당하고 어느 것을 AI에게 맡길 것인지가 나뉘어질 것이다.

지금처럼 결제가 통과되기 위해 여러 명의 승인을 받아야 하는 ‘스탬프러리’의 필요성이 없어진다. 승인을 얻기 위해 관계자 전원이 모이는 회의도 사라질 것이다. 사무실에서의 커뮤니케이션 형태도 바꿔 나가지 않으면 안 된다. 합의를 목적으로 한 회의는 필요 없게 될 것이다. 그 대신 영감으로 이어지는 우발성을 도모하는 커뮤니케이션이 가능한 시스템이 필요하게 된다. 이것이 가능한 새로운 문화가 만들어진다면 조직의 규범은 자연스럽게 형성될 것이다.

스타트업 기업들 가운데에는 이러한 문화가 정착되어 있는 경우가 많다. 갓 만들어진 조직에는 개성이 강하고 다양한 스킬을 가진 인재가 모여든다. 개개인의 다양한 가치관에 의해 조직 전체가 창의적인 팀으로서 움직인다. 형식적인 회의가 아닌 필요에 따라 어디서든 회의가 이루어지는 문화를 가지고 있다.

이러한 스타트업 기업은 콤팩트하고 수평적이면서 유연하게 움직이는 조직의 모습을 제시해준다. 하지만 조직이 커질수록 이러한 유연성이 사라지는 케이스가 적지 않다.

-- ‘새로운 거점’으로 문화를 일신한 SAP --
문제는 이미 조직의 문화와 규범이 확립되어 있는 대기업이다. 리스크에 대응하면서 효율적으로 비즈니스를 전개할 수 있도록 조직을 최적화해 온 대기업들의 조직 문화와 규범은 우발성을 만들어내기 위한 것이 아닌 오히려 그러한 변동을 되도록 배제해 업무를 효율적으로 추진하는 것을 중요시하고 있다.

하지만 대기업이라도 새로운 문화를 만들어낼 수 있다. 근본적 조직 개혁을 실현한 대기업으로 유럽의 SAP가 있다. SAP는 독일의 창업 40년이 넘은 이른바 노포 기업으로, ERP(전사적 자원 관리) 분야에서 세계 시장을 석권하고 있다. 하지만 약 10년 전, SAP는 새로운 사업의 축을 만들어야 할 상황에 직면했다.

SAP가 추진한 것은 ‘새로운 거점’ 설치였다. 미국의 실리콘밸리 거점에 신규 사업의 연구 개발 기능을 집중시켜 기업 문화와 인사 제도를 독자적으로 구축했다. 그 결과, 거점 설치 후 6년 만에 매출과 영업 이익, 직원 수, 시가총액 등 경영 지표는 모두 2배 이상 성장했다. SAP는 디자인 사고를 공통 언어로 삼고 자사 아카데미를 통해 사원에게 철저히 습득시켰다. 또한 인재의 평가 체계를 개정해 사내 창업 문화를 양성했다.

실리콘밸리 거점은 서해안에서 채용한 다양한 국적의 직원으로 구성되어 있다. 독일 본사와의 시너지 효과나 협업보다는 새로운 거점으로서 신규 사업 창출에 주력했다고 한다.

-- 유연하면서도 매뉴얼에 따라야 --
대부분의 일본 기업들은 SAP처럼 실리콘밸리에 거점을 세우는 것은 어렵다. 일반 기업이 AI 시대에 대비하는 조직을 만들려면 어떤 점에 유의해야 할까? 그 포인트는 두 가지가 있다.

첫 번째 포인트는 유연한 조직을 만드는 것이다. 앞서 언급했지만 AI의 도입으로 콤팩트하고 수평적 구조의 조직이 보다 필요하게 된다. 이러한 변화에 유연하게 대응할 수 있도록 해야 한다.

실패를 두려워하지 않는 트라이 앤 에러(Try and Error)가 가능한 조직을 목표로 하는 자세도 중요하다. 실패를 두려워할 경우 조직은 무엇보다 ‘실패하지 않는 것’을 우선시하고 그것이 승진으로 이어진다. 이에 반해 실패를 두려워하지 않는다면 새로운 것에 도전하고 실패를 통해 다른 방법을 고려해 행동한다.

두 번째 포인트는 ‘매뉴얼’에 기반을 둔 조직을 만드는 것이다. 조직의 다양성이 강해지면 팀의 의견 통일을 도모하기 어려워져 작업 효율이 저하될 가능성도 있다. 이러한 문제를 막기 위해 조직에 일관된 매뉴얼을 만들어 사원이 그 매뉴얼에 따르면서 팀원으로서 다양성을 발휘하도록 하는 것이 필요하다.

매뉴얼을 기반으로 목적을 공유하고 커뮤니케이션 수단을 공통화한다면 다양한 인재로 구성된 조직에서도 효율성이 보장될 수 있을 것이다. 이것을 전제로 조직의 다양한 가치관을 존중하고 그것이 보장되는 조직과 문화를 기업이 갖는 것이 중요하다.

-- 필요한 방법과 목적은 기업마다 달라 --
최첨단이라고 여겨져 온 움직임도 시대가 바뀌면 재검토되어야 하는 것이 일반적이다. 조직의 형태를 외부 환경에 맞춰 변화시켜 나가는 것. 스웨덴의 에릭슨은 과거에 시장을 석권했던 수직통합형 비즈니스에서 수평통합형으로의 변화를 실천했다. 미국의 GM은 아웃풋 중시의 인재평가체계인 ‘9블럭’을 개인의 능력 개발을 중시하는 방향으로 변혁했다.

2030년을 대비해 기업은 어떤 조직을 목표로 해야 할까? 정답은 존재하지 않는다. 각 기업들이 트라이 앤 에러를 통해 찾아나가야 한다. 이미 다양한 기업과 조직들이 각자의 방법으로 새로운 사무실과 조직의 모습을 모색하고 있다. 각 기업들이 다양한 경험을 축적하고 그것을 공유해 나감으로써 미래의 사무실과 조직에 관한 논의가 심화된다면 그 실현을 위한 구체적 방법으로 이루어 질 것이다.

 -- 끝 --