전기전자/정보통신

Nikkei Computer_2019.2.7 특집 요약 (p26-43)

디지털 변혁의 여행을 시작하자
DX (Digital Transformation)

Part 1. DX는 끝없는 변혁
여행을 지원하는 6개의 요소

DX는 패스워드가 아니다. DX의 본질은 변혁이며 변혁하지 않는 기업은 퇴장할 수밖에 없다. 끝없는 변혁의 여행을 떠나기 전에 6개의 관점에서 대비 상황을 점검하고 싶다. 디지털트랜스포메이션(DX)이란 무엇인가? 먼저 경영자의 목소리를 들어 보자.

가스판매 기업인 니치가스의 와다(和田) 사장은 “디지털을 사용하여 끝없이 변혁한다는 마인드셋(Mindset)을 갖는 것이다”라고 정의한다. 아이오이닛세이도와손해보험의 구로다(黒田) 사장은 “파괴자가 업계를 파괴하기 전에 스스로가 변혁을 리드하는 존재가 되는 것이다”라고 말한다.

DX를 추진하는 기업을 취재한 결과, DX의 진수를 한 마디로 표현하면 ‘기업문화의 변혁’이다. 산발적으로 클라우드나 IoT(사물인터넷), AI(인공지능)와 같은 새로운 IT를 도입하는 것만으로는 DX라고 할 수 없다.

시시각각 변하는 사회 정세나 고객 요구에 부응하기 위해, 혹은 다른 업계에서 갑자기 진출하는 파괴적인 기업에 대항하기 위해, 잇달아 등장하는 디지털기술을 적극적으로 채용하면서 기업 활동이나 제품을 점점 바꿔 나간다. 그러한 기업문화에 대한 변혁이야말로 DX다.

“일시적인 여행으로 끝나면 진정한 변혁이 되지 못한다”. IDC Japan의 요리후지(寄藤) 씨는 국내 기업에서 일어나고 있는 지금의 DX 과열에 경종을 울린다. DX를 추진하지만 PoC(개념실증)로 끝나거나 단발적인 시도로 끝나는 기업이 많다. 내용도 실제 업무와 관련이 별로 없다는 지적이다.

DX는 변혁이며, 변혁에는 끝이 없다. DX 여행을 지속하기 위해서는 6개의 요소가 필요하다. 여행을 드라이브에, 6요소를 자동차에 비유해 보자.

첫째는 자동차의 주행 방향을 결정하는 스티어링에 해당하는 ‘변혁에 대한 의지’다. ‘10년 후에도 선택 받는 은행으로’. 에히메현을 지반으로 하는 이요은행은 지역을 지탱한다는 사명을 다하기 위해 변혁에 적극적이다.

고객에게 계속 선택 받기 위해서는 은행원과 고객과의 접점 시간을 늘리지 않으면 안 된다. 미래에 대한 위기감에서 디지털기술을 철저하게 사용하여 업무를 처음부터 재검토하는 시도에 착수하였다.

둘째는 핸들 조작에 따라 움직이는 바퀴에 해당하는 ‘변화에 강한 현대적인 기간계 시스템’이다. 노후화한 기간계 시스템은 보수 운용에 수고와 비용이 든다. 쾌적한 여행이 불가능하다. 쇄신을 통해 민첩한 기간계 시스템으로 재생해야 한다. 이토추상사는 기간계 시스템의 쇄신에 맞춰서 데이터 분석 기반을 구축. 다양한 데이터를 추출하여 업무 판단에 사용하는 유연함을 확립하였다.

-- 사원은 엔진, 사장은 가솔린 --

Part 2. 우선 첫 발을 내디뎌 보자
DX를 목표하는 4사의 도전

기업 변혁은 하루에 이루어지지 않는다. DX는 성실한 작업의 축적이며 변혁하고자 하는 의지가 버팀목이다. 이요은행, 릭실(LIXIL), 아이오이닛세이도와손해보험, 아사히카세이의 도전을 살펴보자.

1) 이요은행
태블릿으로 창구 개혁, 절차 간소화가 목적

“은행이 고객을 찾아간다. 장기적으로는 그러한 세계관을 실현할 수 있을 것이다. 디지털기술을 철저하게 활용하여 지점과 업무를 발본적으로 바꿔 나간다”. 에히메현을 지반으로 하는 이요은행의 이시카와(石川) 과장은 DX 추진에 의욕적이다.

저출산∙고령화와 인터넷서비스의 발달로 이요은행은 고객이 10년새 40% 줄었다고 한다. 업무개혁을 통한 비용 삭감이나 인터넷뱅킹을 사용한 사업 확대 등을 각 부분이 개별적으로 추진해 왔다. 그러나 발본적인 변혁을 위해서는 조직 전체가 디지털 활용에 적극 임해야 한다고 판단하였다.

디지털기술을 활용하여 업무를 줄이고 고객상담이나 제안 등 사람만이 할 수 있는 업무시간을 늘린다. 이것이 지역에 뿌리를 둔 은행으로서의 가치 향상을 목표하는 이요은행의 DX다. 17년 가을부터 복수의 DX 관련 프로젝트를 시작, 25년 무렵까지 사무 작업을 반감한다는 목표다.

제1탄으로서 신규계좌개설이나 주거 변경 등 지점에서의 26 종류의 주요 절차를 담당하는 태블릿 ‘Agent’를 개발. 19년 2월부터 본격 도입, 20년 3월까지 약 150개의 점포로 확대한다. Agent는 은행원의 설명을 들으면서 고객이 스스로 조작하는 단말로 채팅 형식으로 업무가 진행된다. 새롭게 계좌를 개설할 때는 고객이 채팅에 따라서 선택지를 선택하거나 면허증을 촬영하면 된다. 서류 기입이나 날인은 필요 없다.

-- 대합실에서 계좌 즉시 개설 --

2) 릭실
CG로 쇼룸 개혁, 계약성사도 업무효율도 향상

주택건설기업인 릭실은 17년부터 리폼 사업의 쇼룸상담프로세스를 디지털기술로 개선, 고객만족도와 업무효율을 동시에 높였다. 고객과 릭실뿐 아니라 시공을 전개하는 공무점에게도 이점이 있다.

쇼룸의 키친이나 화장실 등 주택설비의 세일즈 포인트는 다종다양한 부품을 사용하여 세세하게 커스터마이즈할 수 있다는 점이다. 이 장점은 때로는 단점이 되었다. 기존에는 매장 스태프가 두꺼운 카탈로그를 보여주면서 고객의 요구를 듣고 후일 견적서를 발송했었다. 이 타임래그에 따라 고객의 구매 의욕이 떨어지거나 타사에게 고객을 뺏기는 경우도 있었다.

그래서 부품만 지정하면 완성 이미지를 CG로 만들어 견적서도 제시할 수 있는 ‘시뮬레이터’를 개발하여 접객에 사용하도록 업무 프로세스를 변경하였다. 고객은 리폼 후의 이미지를 그리기 쉽고 견적서도 그 자리에서 바로 알 수 있게 되었다.

3) 아이오이닛세이도와손해보험
RPA로 사무 개혁, 종이 서류를 절반으로

경영 주도로 DX에 도전하는 기업도 있다. 아이오이닛세이도와손해보험이다. “신상품이나 서비스로 새로운 시장을 만들기 위해서는 그곳에 투입할 사람과 자금을 창출하지 않으면 안 된다”. 구로다(黒田) 사장은 업무효율화에 도전하는 이유를 이렇게 설명한다.

디지털기술의 활용과 관습에 얽매이지 않는 발본적인 업무 개혁을 동시에 추진하여 21년까지 약 800명 분의 단순작업을 줄인다는 목표다. 신청서나 보고서 등의 종이 서류도 절반으로 줄인다. “새로운 시장의 창출에는 시간이 걸린다. 실패도 할 것이다. 계속 투자할 수 있는 환경을 만들지 않으면 오래가지 못한다”라는 위기감이 있었다.

17년에 본격 가동된 업무개혁추진팀은 목표 달성에 기여하는 IT툴의 선정을 서둘렀다. 18년 봄부터 미국 마이크로소프트의 클라우드형 업무시스템 ‘Dynamics365’를 워크플로우 기반에 도입. 컴퓨터에 의한 데이터 입력이나 수집과 같은 정형업무를 미국 UiPath의 RPA(Robotic Process Automation) 툴로 자동화하였다.

18년도의 도입 대상에는 소속 사원이 많은 10개 부문을 선정. 삭감 효과의 확대를 노렸다. 10개 부문에는 툴 도입에 맞춰서 업무의 전면적인 재고를 요구했다. 날인의 경우도 법에 근거하는 것인지 단순히 상사의 업무 파악을 위한 것인지에 따라 의미가 다르다. 정말 필요한 작업으로 줄였다.

4) 아사히카세이
IoT와 AI로 제조 개혁, 데이터를 사용하여 ‘MI’ 가속

아사히카세이도 경영 주도로 DX에 도전하여 성과를 내고 있다. 제조현장에서의 IoT활용과 AI기술로 재료개발 속도를 수십 배로 높이는 ‘MI(Materials Informatics)’의 실천 범위를 더욱 확대한다.

“사업을 확대한 결과 생산능력이 한계에 다다랐다. 공장의 인원 확보에는 세계 각국이 어려움을 겪고 있다. 반면, 고객 요구에 부응하기 위해 품종은 증가하고 있다. 제조도 연구개발도 업무추진방식을 근본부터 바꾸지 않으면 안 된다”. 나카오(中尾) 부사장은 DX 추진 이유를 설명한다.

아사히카세이는 17년에 추진조직을 설치하여 IoT와 MI에 착수하였다. 디지털기술로 변혁을 지속하는 기업 풍토를 만들기 위해 추진조직이 IoT와 MI에 대해 중핵 인재를 25년까지 십 수명 육성한다.

IoT와 MI의 효과를 더욱 이끌어내기 위해 데이터 활용을 강화한다. 연구개발이나 제조과정에서 얻어진 독자 데이터와, 공개 데이터베이스나 특허 등에서 얻은 오픈 데이터를 바탕으로 요구 성능을 충족하는 재료의 배합이나 최적의 제조 조건을 효율적으로 발견하는 것을 목표한다.

Part 3. 기간계는 경쟁력과 직결
쇄신으로 기간계 시스템을 날렵하게

DX의 원동력이 되는 것은 대량의 업무 데이터다. 그 데이터를 수집하는 기간계 시스템이 폐쇄적이면 DX의 족쇄가 되고 만다. 니치가스, 이토추상사, 에자이, 오리엔트코퍼레이션(오리코)은 DX를 위해 기간계 쇄신을 단행하였다.

1) 니치가스
궁극의 기간계에 도전하다

“같은 성공을 반복하려고 해서는 안 된다”. 니치가스의 와다(和田) 사장은 사원에게 입버릇처럼 이렇게 말한다. 잇달아 새로운 일에 도전하라는 의미다.

와다 사장은 DX를 ‘마인드셋 변혁’이라고 생각한다. 기술도 데이터량도 지수관수적으로 증가하고 있는 가운데 항상 새로운 도전을 할 수 있는 시스템 기반이 필요하다.

니치가스는 도시가스사업의 신규참여 업자에게 자사의 기간계 시스템을 제공하거나, 매월 가스나 전력 사용량과 청구금액을 알 수 있는 스마트폰 앱으로 고객 접점을 강화하는 방법 등으로 DX에 적극적인 기업이다. 에너지자유화라는 업계 구조의 변화를 기회로 보고, DX로 사업 영역과 규모를 확대하고 있다.

-- 마이크로서비스를 전면 채용 --

2) 이토추상사
데이터 레이크 정비, 종합상사의 진화형이 목표

이토추상사는 18년 5월에 발표한 20년까지의 3년간의 중기경영계획에서 ‘차세대 사업가’라는 캐치프레이즈를 발표하였다. 신기술을 채용하여 종합상사를 새로운 형태로 진화시키겠다는 결의를 사내외에 표명하였다.

“AI나 IoT를 사용하여 사업을 새로운 형태로 바꾸려고 할 때 기간계 시스템이 지금 이대로 괜찮은가라는 과제가 있었다”. 우라카미(浦上) 실장은 기간계 쇄신에 착수한 16년을 이렇게 회상한다.

재구축을 반복해 온 기간계 시스템이지만 기본 콘셉트는 1970년대부터 바뀌지 않았다. 그래서 이번에는 새로운 사업 환경에도 유연하게 대응할 수 있고, 중장기적으로 사용할 수 있는 사업 기반을 목표로 차세대 기간 시스템을 구축하기로 결정하였다.

-- 활용추진 전담 부대가 지원 --

3) 에자이
기능 70% 슬림화, 리소스 DX에 투입

18년 6월, 에자이는 50년간 사용해 온 메인프레임과 결별하고 기간계 시스템을 오픈시스템 상에 재구축하여 가동시켰다. 단순한 하드 수정이나 마이그레이션이 아니라 DX 여행의 첫 걸음을 내디뎠다는 의미다.

기간계 시스템은 영업이나 인사, 판매, 물류 등의 업무를 지원하며 생산∙판매 계획과 같은 다종대량의 장부 인쇄도 담당해 왔다. 그러나 오랫동안의 운용으로 인해 131개였던 어플리케이션은 내부 구조나 외부 협력이 스파게티처럼 복잡하게 얽혀 있어 보수나 운용 관리의 효율을 떨어뜨리고 있었다.

에자이는 메인프레임의 보수계약 기간이 만료(19년)되기 4년 전인 15년 4월에 재구축 프로젝트를 출발시켰다. 유지관리비용 삭감이라는 목적도 있었지만 최대 목적은 메인프레임을 사용하면서 발생하는 시스템 상의 제약을 없애는 것이었다.

재구축에서는 기능을 축소하는 ‘슬림화’에 철저하였다. 시스템 부문은 업무 부문과 논의를 반복하며 업무 프로세스 재고나 기능 폐지를 추진하였다. 또한 인사나 급여 업무는 외부 BPO(Business Process Outsourcing) 서비스 사업자에게 위탁. 최종적으로 어플리케이션 수는 42개로 예전 시스템보다 70% 줄었다.

4) 오리코
기간계의 ‘보물’ 100% 활용, 회사 전체가 분석력 강화

총액 1,387억 엔을 투자하여 18년 8월에 새로운 기간계 시스템을 가동시킨 오리코. 새로운 시스템은 가동 직후부터 모든 트랜잭션 데이터를 정보계 데이터베이스에 복제∙축적하고 있다. “데이터는 보물이다. 오리코 성장의 인프라가 될 것이다”라며 데이터를 축적하는 의의를 강조한다.

오리코는 새로운 시스템이 가동하기 4개월 전에 ‘디지털이노베이션실’을 발족시켰다. 디지털기술을 사용하여 기존 사업의 부가가치를 높이거나 신규사업 개척을 추진∙지원하는 역할을 담당하고 있다.

실장을 포함하여 18명이 소속되어 있다. 9명의 전담 담당자와 각 사업 부문의 창구 역할을 하는 9명의 겸임자로 구성. 각 부문의 사업과제나 신기술 정보를 공유하며 디지털기술을 회사 전체에 전개해 나간다.

구체적인 시도 중 하나가 미국 DataRobot의 기계학습 자동화 툴을 회사 전체에 전개하는 것이다. 원래 여신이나 회수, 마케팅 등에서 모델 개발 속도를 높이기 위해 일부 부문이 도입을 결정했었다. “기계학습에 익숙하지 않은 부문에서도 충분히 활용할 수 있다”라고 평가, 디지털이노베이션실이 리더가 되어 각 부문에 대한 전개를 지원하는 체제로 바꿨다.

Part 4. 해외에서 기업 인수
3사의 DX 인재 육성술

DX를 담당할 인재를 어떻게 확보할 것인가는 기업에게 고민스러운 과제다. 제약회사 시오노기는 사원을 타사에 파견하여 단련시키고, KDDI는 애자일 개발 기술을 강화한다. 아식스는 벤처 인수를 통해 외부 인재를 활용하고 있다.

1) 시오노기
미래의 디지털 인재, 컨설팅 회사에서 단련

-- DX의 추진체기 때문에 파견 --

2) 아식스
인수처를 DX의 사령탑으로, 벤처 문화 존중

-- EC사이트로 반격 --

3) KDDI
애자일 개발자 200명, 내제(内製)로 변화에 즉시 응답

 -- 끝 --