산업기술/제조/경영

Nikkei Business_2018.4.2 특집요약 (p28~43)

일본전산, 진정한 업무 방식의 개혁
'2020년도에 잔업 제로'를 목표로

”설날 외에는 업무를 쉬지 않는다”. 이렇게 공언해 온 남자가 돌연 태도를 바꿨다. 전세계를 대표하는 모터 제조사를 설립한 나가모리 시게노부(永守 重信) 일본전산 사장이 그 주인공이다. 자타공인 하드워커인 그가 지금 추구하려는 목표는 “2020년도 잔업 제로”이다. 장시간 노동의 대명사였던 일본에서 관민이 함께 업무 방식을 개혁하려는 움직임이 확산되는 가운에, 무엇이든 철저히 준비하는 나가모리 씨는 어떻게 이 목표를 달성하려고 하는 것일까?

PART1. 업무 방식 개혁은 경쟁력
카리스마 경영자는 왜 ‘변심’했을까?

하드워커로 알려져 있는 일본전산의 나가모리 사장이 ‘변심’했다. “2020년까지 잔업 제로를 실현”한다는 목표로, 업무 방식 개혁을 위해 총대를 매고 있다. 그 목적은 생산성 배증. 단순히 잔업을 삭감하는 것이 아닌, 글로벌 경쟁에서의 승자로 거듭나는 것을 의미한다.

“올해는 45년만에 처음으로 새해 첫날부터 3일간 한번도 회사에 나오지 않았다”. 일본전산의 나가모리 회장 겸 사장이 이렇게 말하며 쓴웃음을 지었다. 나가모리 사장이라고 하면, 1973년 7월에 일본전산을 창업하여 세계1위의 모터 제조사로 성장시킨 카리스마 경영자로 알려져 있다.

그런 반면, 엄청난 하드워커로도 유명하다. 직장을 다니면서 모아둔 자본금 2,000만원으로 현∙CSO(최고 영업책임자)인 쇼부(小部) 부회장 등 모교(직업 훈련학교)의 후배 3명과 함께 창업에 뛰어들었다. 지금은 그룹의 매상고가 1조엔이 넘는 일본전산이지만, 과거에는 살아남기 위해 억척스럽게 일을 해야만 했다.

그런 하드워커가 이끄는 회사가 전환점을 맞이하고 있다. 2016년 10월에 나가모리 사장이 “2020년도까지 잔업 제로를 실현한다”라고 선언하고 다양한 도전을 시작했다. 새해 첫날을 제외한 364일, 업무를 쉬지 않고 계속해 온 나가모리 사장의 ‘45년만의 새해 휴가’도 그 중 하나이다.

-- “유럽과 미국 기업은 왜 실적이 좋을까?” --
일본전산은 ”2020년까지 생산성을 2배로 늘린다”라는 목표를 내걸고 있다. 철저한 구조 개혁으로 생산성을 2배로 끌어올려 글로벌 경쟁에서 승리를 쟁취한다는 취지이다. ‘잔업 제로’를 슬로건으로 한 업무 방식 개혁은 커다란 주축이다. 이것은 일본 기업이 살아남기 위한 하나의 코스라고 할 수 있겠다.

당사는 1980년대 중반의 PC시장의 확대로 인해 급성장했다. 일찍이 하드 디스크용 정밀모터의 개발에 뛰어들어 세계의 최고 기업에 올랐다. 그러나 급속한 엔화 강세로 인해 1990년대 이후는 어쩔 수 없이 공장의 해외이전을 감행해야 했다. 커다란 환경 변화 속에 90년대 중반부터는 추후에 일본전산의 대명사로 불리게 되는 M&A(합병∙매수)에 본격적으로 나서게 되었다. 정밀 모터로 시작된 기술 개혁을 리드하여 경쟁력을 더욱 끌어 올리는 것이 목표였다.

2000년대 중반부터는 해외에서의 M&A에도 주력하기 시작했다. 2006년의 프랑스자동차 부품대기업인 발레오의 자동차 탑재용 모터사업을 시작으로 매수를 가속. 정밀 모터 시장이 포화상태라는 것을 감안하여 자동차 및 가전, 산업용 등 취급하는 모터의 대상 분야를 확대해나갔다.

1990년대부터 생산 거점을 해외로 이전하여 2000년대에 사업을 글로벌하게 전개하는 방식은 여느 일본기업의 모습과 같다. 그 일본전산의 나가모리 사장이 스스로 실천해 온 업무 스타일을 부정하는 것과 같은 도전을 시작한 배경에는 “기업의 체질을 바꾸지 않으면 세계에 나가 경쟁할 수 없다”(나가모리 사장)라는 강력한 위기감이 있었다.

일본보다 사원의 노동시간이 짧고 휴가도 많이 얻을 수 있는 구미(歐美)기업이 실적이 더 좋은 이유는 무엇일까? 해외기업가와의 관계를 돈독히 하는 속에 그런 의문이 머릿속에 맴돌기 시작했다. 2020년도에 매출액 2조엔, 2030년도에 10조엔이라는 커다란 목표를 달성하기 위해서는 업무 방식부터 재검토할 필요가 있다고 결단을 내린 것이다.

PART2. 회의 시간은 반감, ‘100건 영업’도 달성
불필요한 업무는 색출하자

비효율적인 회의, 시간이 걸리는 고객 응대 등을 잇따라 효율화. 차기 사장이 다시 일으켜 세운 일본전산 도소크 등, 그룹 각 사가 생산성 향상을 두고 서로 경쟁한다. 매일 하는 업무 속에 잠재되어 있는 낭비를 색출해내는 것이 ‘업무 방식 개혁’의 진정한 목적이다.

겨우 4개월간의 개혁으로 156개였던 사내 회의 종류는 89개가 되었고 개최 회수는 연간 716회에서 44회로 줄어들었다. 월간 연장 개최 시간도 533시간에서 240시간이 되었다. 모두 40%~ 50% 절감이라는 극적인 성과가 나왔다.

업무방식 개혁의 커다란 테마는 성과가 적은 불필요한 업무를 얼마나 줄여나가는가 이다. 일본기업에 있어 불필요한 업무로 가장 먼저 도마에 오른 것이 사내 회의이다. “예전부터 하고 있었다”, ‘관계 부처와의 정보 공유’ 등, 왜 그 회의가 필요한 지가 애매한 체로 듣고 있는 경우도 적지 않을 것이다.

효율적인 경영을 철저하게 추구하는 창업자인 나가모리 사장이 이끄는 일본전산에서도 회의의 효율화는 항상 문제시 되어 왔다. 그런 가운데, 앞에서 말한 개혁을 통해 큰 성과를 일궈낸 것이 그룹 회사이며 자동차 부품 제조업체인 일본전산 도소크이다.

-- 연간 총 6,400시간을 회의에 사용 --
“회의는 사무직에 있어서 낭비의 온상이 되기 쉽다”. 개혁을 실시한 당시에 도소크 상무 집행위원 관리본부장 CFO(최고재무책임자)였던 오카자키(岡崎) 일본전산 차재사업본부 CFO는 지적한다.

사내 조사에 따르면, 2016년 4월시점에서 각종 프로젝트의 추진 확인회 및 보고회, 상사로부터 부하에게 하는 연락회, 제품 개발 회의 등, 사내에서 정기적으로 실시했던 회의는 156개. 이것에 총 참가자 수를 감안하면 연간 총 6,400시간이 소요되고 있다는 것을 알게 되었다. 또한 그 종합 비용은 1시간당 인건비를 5,000엔이라고 했을 때 약 3,200만엔에 달했다.

금액 자체가 문제일 뿐만 아니라, 불필요한 업무로 노동시간까지 늘어나게 된다. 우선적으로 시정에 나선 것은 목적이 비슷한 회의, 생산성이 낮은 회의를 퇴출시키는 것이다. 모든 회의 상황을 조사하여 참가 인원수 및 개최 빈도 및 시간을 정리. 효율이 낮다고 생각되는 회의를 리스트 업 했다. 그 다음에 개선하는 대책을 세웠다.

예를 들어 제품의 가격 결정에 관한 회의에서는 이전에는 단순히 관계부처에 통지만 했기 때문에 누가 참석할지는 관계 부처의 상황에 따라 달라졌다. 정말로 필요한 사람이 아닌 경우에도 참석할 때가 적지 않았다. 그리하여 의제인 가격 결정에 관련된 사람들만을 선별하도록 했다.

또한 회의 의제도 사전에 확실히 해 두었다. “도소크가 목표로 하는 이익률을 취득하기 위한 적정 가격을 시장 가격에 의거하여 논의한다”는 식이다. 필요한 자료는 개최시간의 24시간 이내에 반드시 배포할 것, 참석자는 자료를 읽고 난 뒤에 출석하는 등도 규칙화(Rule 화). 이전에는 1시간이 기본이었던 회의 시간도 45분으로 단축하여, 경우에 따라서는 25분만에 끝내도록 했다. 철저하게 효율화 중심으로 방향을 바꾼 것이다.

아래 표는 그런 활동을 추출한 회의 효율화를 위한 사항이다. 이것을 규칙으로 명문화하여 모든 회의를 재검토한 결과, 큰 성과를 얻을 수 있었던 것이다.

▶ 철저한 회의 운영으로 효율화 (일본전산 도소크의 회의 효율화 사항)
; 도소크는 연간 회의비용을 약 3,200만엔으로 산출. 그 절반을 삭감했다.

1. 기본 회의시간은 45분으로. 짧은 회의는 25분
2. 회의 참석자에게는 사전에 ‘회의 목적’, ‘시간 배분, ‘필요한 성과’를 제시한다.
3. 회의 출석자는 반드시 필요한 사람으로 엄선
4. 회의의 주최자는 앞에 쓴 2번을 재확인
5. 자료는 의제당 1매, 사전에 배포
6. 회의가 종료했을 때는 결론 및 숙제를 확인, 결정 사항의 담당도 명확하게
7. 의사록은 회의 중에 작성. 늦어도 다음날까지 완료

-- 빈발하는 ‘납기 지연’도 해소 --
-- 그룹 각 사의 경쟁이 원동력 --
-- 전차 이동을 늘려 업무를 효율화 --
-- 시간을 절약하여 새로운 방문으로 --

PART3. 야근은 싹부터 잘라내라, 원인은 공장에 있다.
로봇, 낭비 제거, IoT까지 총동원

업무 방식의 개혁은 사무직의 문제. 일본 전산은 그런 ‘상식’에는 얽매이지 않는다. 공장까지 거슬러 올라가 문제점을 해결함으로써 본사를 포함해 불필요한 업무 발생을 방지한다. 로봇 도입, 낭비 제거, IoT 등, 그곳에는 정신론이 아닌 합리적 업무 방식의 개혁이 있다.

조용한 공간을 가로 세로 높이가 각각 70cm정도의 땅딸막한 반송 로봇이 미끄러지듯 달린다. 카메라 및 모터 등의 플라스틱 부품을 사출 성형하는 기계의 앞에 서면 종업원이 갓 만들어진 부품을 짐받이에 싣는다. 그러자 로봇은 다시 움직이며 다음 공정으로 이동한다. 사출 성형기의 옆에는 부품을 꺼내어 트레이에 늘어놓는 암(Arm)형 로봇이 쉴새 없이 움직인다. 사람의 작업을 도와주는 협동 로봇이 그 주인공이다.

-- 한가지 트러블로 타 부서가 잔업을 --
중국 상해에서 남서쪽으로 약 90km. 일본전산의 그룹 기업인 13개 회사의 공장이 모여있는 저장(浙江)성 핑후(平湖)시에 거대한 ‘일본전산 촌’이 있다. 그 일각에 있는 것이 일본전산 코펄 공장이다. 생산하는 것은 자동차 탑재용 카메라와 팬 모터 등의 부품. 자동차의 안전주행을 뒷받침하는 중요 장치의 부품 생산으로 수요는 점점 늘어나고 있다.

2년간 달마다 그 모습을 바꿔온 이곳은 일본전산의 업무방식의 개혁의 열쇠가 되는 공장이다. 그것을 극단적으로 나타내고 있는 것이 차량 탑재 모터용 등으로 성장하고 있는 수지 부품부문. 현재 전체 998명이 있는 종업원 중 84명(약 8.4%)이 소속되어 있으나, 1년반 전인 2016년 9월에는 172명이나 있었다. 단기간에 인원을 절반으로 줄인 커다란 이유는 로봇의 도입 때문이다. 그러나 목표는 인원 삭감뿐만이 아니라, 업무방식의 개혁도 포함되어 있다.

중국의 공장에서는 “일반적으로 종업원이 2년 정도마다 교체된다”(일본전산 야마와키 씨)고 할 정도로 이직률이 높다. 또한 경제 발전으로 업무가 힘들다고 생각되는 제조업은 사람을 모으기가 어려운 실정이다.

특히 춘절(구정) 후에는 휴가로 고향에 내려갔다가 되돌아오지 않는 종업원이 늘어난다. 그리하여 보충 인원을 신규 채용하게 되면 업무의 숙련도가 떨어져 “가동률이 10%이상 떨어질 경우도 있다”라고 야마와키(山脇) 경리는 말한다. 따라서 공장에 주재하는 일본인의 생산∙기술자는 새로 온 사람이라도 일하기 쉽게 라인을 재배치하거나 교육을 다시 하지 않으면 안 되는 것이다.

기술자 및 영업담당자 등 사무직의 업무는 공장의 움직임에 상당한 영향을 받고 있다. 제조업만의 문제가 아니다. 유통업이라면 상품의 배송이 예정대로 되지 않거나 상품 자체에 하자가 있거나 하면 본사의 물류 및 점포 담당자 등이 대책 마련에 분주해진다. 본사의 업무 방식은 공장 및 점포 등의 현장과 직결되어 있기 때문이다.

일본전산은 그것에 착안했다. “업무 방식을 바꾸려면 본사 중심의 시도만으로는 안 된다”. 나가모리 사장은 공장까지 거슬러 올라가 개혁하지 않으면 업무 방식의 개혁은 완결되지 않는다고 주장한다.

-- 현장의 제안을 중시한다 --
-- IoT로 업무를 바꾼다 --

PART4. 관건은 매니지먼트, 관리직 육성에 전력
부하직원은 왜 야근을 하는가

잔업이 발생하는 것은 능력과 업무량에 미스매치가 있기 때문이다. 관리직이 부하직원의 적성 및 업무의 상황을 파악하여 정확하게 관리하고 있는 것일까? 상사의 관리능력을 높이는 연수를 실시하여 업무방식의 개혁과 생산성 향상의 양립을 목표로 한다.

“시작품에 대한 고객의 반응은 어땠나?” “역시 높은 회전 수에 대한 요구가 강하네요”
교토 시 미나미(南)구의 일본전산 본사 5층. 하드 디스크용 모터를 주축으로 하는 정밀 소형모터 상업본부사무실 한 켠에 수 명의 남성들이 얼굴을 맞대고 앉아 있었다. 의견을 교환하고 있던 것은 사쿠라다(桜田) 국토개발 제1부장과 부하직원인 모리시타(森下) 과장대리이다.

-- 사업의 성장으로 연결시킨다 --
-- 부하의 상황, 파악하고 있는가? --

-- 영어도 업무 방식의 개혁이 된다 --
일본전산의 업무 방식의 개혁에 있어서 또 하나의 특징이 영어 연수를 실시하는 것이다. 개혁 위원회 안에서도 영어능력의 향상 분과회(分科會)를 개설하고 있다. 나가모리 사장은 영업도 생산성과 업무를 바꾸는 열쇠라고 말한다. 회사의 성장으로 그룹 기업 및 거래처는 이미 세계로 뻗어나갔다. 영어를 하지 못하는 것은 업무에 장애가 있는 것과 마찬가지인 시대가 되었다고 보고 있는 것이다.

업무방식 개혁에 맞춰 2017년 하반기부터 새로운 연수를 시작했다. 현재 대상은 토익 800점 미만의 비관리직 중 약 200명. 스피킹 반이나 기초반 등 다양한 종류의 클래스를 갖추고 있다. 업무 방식의 개혁에 의한 잔업 감소로, 줄어든 사원으로의 수당의 절반을 상여로, 나머지는 직원 연수 등의 비용으로 충당하여 ‘환원’하고 있다고 한다.

현재, 업무 방식 개혁을 제창하는 기업은 많다. 그러나 일회성 ‘이벤트’가 되고 마는 경우가 적지 않다. 이에 반해, 일본전산은 지금까지 살펴본 것과 같이 업무 방식의 개혁을 사업의 성장으로 연결시키는 것을 전제로 하고 있다.

사업과 업무 방식의 개혁은 별개의 것이 아니라, 서로 연대를 해야만이 진정한 개혁을 이룰 수 있다. 나가모리 사장은 그것을 냉철하게 관철하고 있다. 일본전산 스타일의 업무방식 개혁은 어디까지나 현실적이라고 할 수 있다.

 -- 끝 --