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일경비즈니스_2018/03/26_우버 테크놀로지, 라이드셰어 서비스
  • 저자 : 日経BP社
  • 발행일 : 20180326
  • 페이지수/크기 : 130page/cm

요약

Nikkei Business_2018.3.26 기업연구 (p72-77)

우버 테크놀로지, 라이드셰어 서비스
마법의 양탄자 같은 ‘수송혁명’의 시작

라이드셰어 분야에서 눈 깜짝할 사이에 세계 최대 기업으로 성장한 미국의 우버 테크놀로지. 많은 문제를 일으켰던 전 CEO의 후임으로 온 새로운 CEO는 기업 풍토의 개혁을 가속하고 있다. 새로운 사회인프라를 제공하는 기업으로 변모한 우버가 전개하는 ‘수송혁명’이란 과연 무엇일까?

샌프란시스코의 소프트웨어기업에 다니는 한 회사원은 우버가 제공하는 라이드셰어 서비스에 대해 “마치 마법의 양탄자 같다. 지금은 우버 없는 생활은 생각할 수 없다”라고 표현한다. 자가용차를 제공하는 개인과 이동을 원하는 개인을 스마트폰 어플로 연결하는 서비스. 라이드셰어를 원하는 이용자가 어디에 있든 드라이버가 자가용차로 단시간에 달려와 적당한 요금으로 목적지까지 데려다 준다.

2010년에 샌프란시스코에서 배차서비스를 시작한 우버. 지금은 전세계 80개국∙지역의 600개 이상의 도시에서 우버의 어플을 사용할 수 있다. 우버의 드라이버만 전세계에서 300만명 이상이다. 라이드셰어 이용자는 1년에 9억명에 달한다. 

세계 각지에서 늘어나고 있는 우버 이용자. 그러나 일본에서는 익숙하지 않은 우버의 라이드셰어 서비스는 과연 어떤 것일까? 미국의 여러 도시를 방문하여 실제로 체험해 보았다. 3월 4일 저녁, 기자는 샌프란시스코 공항에 내렸다. 짐을 찾고 스마트폰에 미리 다운로드해 둔 우버의 어플을 가동, 목적지인 호텔 주소를 입력하였다. 그러자 가까운 곳에 있는 우버 차량이 지도에 표시되었다.

-- 불과 1분 만에 자동차 도착 --
공항이기 때문에 ‘라이드셰어 대기’ 차량이 많았다. 어떤 것을 선택할까 망설이겠지만, 어플에는 각각의 드라이버에 대한 이용자들의 평가도 표시된다. 당연히 평가가 좋은 차량을 선택해 보았다. 그러자 불과 1분만에 라이드셰어 차가 도착하였다.

도착한 것은 도요타자동차의 하얀색 ‘카롤라’. 시트는 가죽으로 되어 있으며 탑승감은 쾌적하다. 중심부인 유니온스퀘어에 위치한 호텔까지 대략 20분. 승차할 때 알려준 요금 34달러는 도착 후에 사전에 등록해 둔 카드로 자동 결제된다. 일반적인 택시요금은 팁을 포함하여 50달러 정도기 때문에 비교적 저렴하게 느껴진다.

기자는 샌프란시스코와 피츠버그에서 총 11번 우버를 이용하였다. 대부분의 경우 배차를 의뢰하고 나서 2~4분만에 도착하였다. 외진 곳에서는 기다리기도 했지만 그래도 10분 이내였다. 일반적인 빈 택시는 쉽게 잡히지 않는다. 앞에서 소개한 샌프란시스코의 한 회사원이 우버의 배차 서비스를 ‘마법의 양탄자’라고 말한 것은 과장된 표현이 아니라는 것을 실감하였다.

“배차 가능한 차량수가 증가하고 있고, 미국 대도시에서의 대기 시간은 5분 이내의 지역이 많다. 택시보다 훨씬 편리하다”라며 우버의 교통정책담당책임자 앤드류 잘츠버그 씨는 자랑스럽게 말한다.

당연히 일을 빼앗긴 택시 운전자의 반발은 맹렬하다. 미국뿐 아니라 스페인, 이탈리아, 터키, 콜롬비아 등 세계 각지에서 우버에 반대하는 데모가 빈발하고 있다. 그래도 우버는 라이드셰어에 참여하기를 원하는 드라이버와 라이드셰어를 이용하고자 하는 이용자를 ‘기술적으로 중개하고 있을 뿐’이라고 주장한다. 이용자의 강한 지지를 배경으로, 택시나 리무진을 규제하는 법규 망을 빠져 나와 세력권을 넓혀 왔다.

우버의 성장을 견인해 온 사람은 17년 6월까지 CEO를 맡았던 창업자 트래비스 칼라닉 씨다. 강력한 리더십으로 우버를 급속하게 발전시켜 왔다. 그러나 드라이버에 대한 폭언과 사내 해러스먼트 문제에 대한 미흡한 대응, 라이벌 기업의 기밀 정보를 빼내는 등의 스캔들이 연이어 발생하면서 물러나게 되었다.

창업자의 스캔들은 ‘탑다운’ 방식의 스타트업에게는 치명적이다. 어려운 상황에 처한 우버의 새로운 CEO에 취임한 것이 인터넷 여행대리점인 익스피디아의 CEO였던 다라 코스로샤히 씨다. “이익보다도 마음으로 생각하고 올바른 일을 실행한다”라는 방침을 내걸고 있다. 성장 최우선으로 수단을 가리지 않았던 우버의 기업 풍토를 바꾸기 위해 많은 사원과 대화를 계속하고 있다. 1,200명 이상의 사원들이 제시한 개혁 아이디어를 사내에서 논의하여 행동규범을 정하였다.

우버는 확실히 변했다. 지금까지 대립 관계에 있었던 택시업계나 규제당국에게 대화를 통한 협조 노선도 제시하고 있다. 싱가포르에서는 이미 택시회사와 제휴를 맺고 우버의 스마트 어플을 택시에 제공. 일본에서도 택시회사와의 제휴를 모색하고 있다.

급성장을 이루는 과정에서 커진 ‘부작용’을 회복하는데 주력하고 있는 우버. 그래도 창업 이래의 강점은 변하지 않는다. 드라이버와 이용자를 효율적으로 ‘연결하는’ 기술력이다. 회사 이름의 ‘테크놀로지’가 상징하듯이 우버에는 전사원의 40%에 상당하는 7,000명의 기술자가 있다고 한다.

그들이 계속적으로 개발하고 있는 중핵기술은 ‘Gurafu’라는 루트검색엔진이다. 이용자가 배차를 의뢰하면 목적지까지 최단시간에 도달하는 루트를 운전자에게 알려 준다. 우버가 독자적으로 개발하고 15년 4월부터 운용을 개시하였다.

그 구조는 이렇다. 도로를 주행하는 다수의 우버 차량의 스마트폰에서 수집되는 거의 실시간의 GPS데이터를 활용. 차량위치와 속도를 통해 현재 도로의 혼잡한 상황을 해석하여 드라이버가 목적지에 도착하기 위한 최적의 주행루트와 소요시간을 산출한다.

-- AI를 활용하여 데이터 해석 --
대량의 데이터를 해석하기 위해 AI도 활용한다. 16년 12월에는 미국의 Geometric Intelligence(GI)라는 AI관련 벤처를 인수하였다. GI를 중핵으로 하는 AI연구소를 설치하여 AI의 최고 전문가를 갖추고, 기존보다 적은 데이터로 효율적인 루트를 계산하는 기술을 개발하고 있다. ‘다이내믹 프라이싱(변동요금제)’이라는 기술에도 특징이 있다.

우버의 어플은 이용자가 배차를 의뢰하면 자동적으로 목적지까지의 요금을 산출해 준다. 그러나 이 요금은 일정하지 않다. 자동차수가 극단적으로 부족한 지역에서는 요금이 비싸진다. 이렇게 드라이버를 유도하여 배차시간을 단축한다. 물론, 이용 가능한 대수를 늘리면 가격은 자동적으로 낮아진다.

우버의 드라이버인 실리콘밸리에 사는 아메드 씨는 “(라이드셰어 분야의 우버 경쟁사인) ‘리프트’의 드라이버도 했었지만 같은 시간을 일해도 우버가 더 많은 고객을 태울 확률이 2배 정도 높다”라고 말한다. 독자적인 루트검색 기술과 요금변동 기술이 있기 때문에 가능한 일이다.

드라이버와 이용자를 ‘연결하는’ 기술은 라이드셰어 이외에서도 활약하고 있다. 예를 들면, 레스토랑의 요리를 자택이나 오피스에 배달해 주는 Uber Eats. 일본에서도 도시를 중심으로 검은 주사위 모양의 로고가 들어간 백팩을 매고 자전거로 배달하는 배달원의 모습을 자주 발견할 수 있다. 이것도 요리를 배달하고자 하는 배달원과 요리를 배달 받고 싶은 소비자를 효율적으로 연결하는 구조가 있기 때문에 가능했다.

요리배달사업을 중핵으로 하는 UberEverything의 책임자인 제이슨 드레게 부사장은 “정밀도가 높은 위치정보 때문에 캘리포니아 비치에 누워서도 먹고 싶은 요리를 바로 배달시킬 수 있다. 지금까지 없었던 가슴 떨리는 서비스다”라고 강조한다. 미국에서는 자전거를 사용한 상품배달서비스 ‘UberRush’도 전개. 서류, 의류, 문구까지 다양한 기업이 배달에 활용할 수 있다.

“우버에게 자동차는 아마존닷컴의 책과 같다”. 코스로샤히 CEO는 자사의 성장전략을 책에서 가전, 잡화, 식품 등으로 취급 상품을 확장한 아마존에 비유한다. 라이드셰어 서비스로 이용자에게 익숙해진 어플을 ‘플랫품’으로 하여, 그 위에서 다양한 서비스를 전개한다는 것이다.

운반 대상을 사람에서 사물로 확장하는 것만이 아니다. 운반하는 도구 그 자체에도 혁신을 불러일으킨다. 철의 거리로 유명한 피츠버그. 녹슨 철 덩어리가 굴러다니는 낡은 공장이 난립한 도시 일각에 우버의 새로운 자율주행 차 개발거점이 있다. 주차장에 늘어서 있는 20대 이상의 차량은 스웨덴 볼보의 SUV를 개선한 자율주행 차다.

개발을 지휘하는 에릭 메이호퍼 씨는, 도요타자동차의 AI자회사 도요타연구소(TRI, Toyota Reserch Institute)의 길 프랫 CEO의 친구다. 미국 국방고등연구계획국(DARPA)에서 함께 로봇을 개발한 경험을 갖고 있다.

“자율주행의 중핵기술을 전부 자사에서 개발하고 있는 것이 우버의 강점이다. 3차원 지도, 슈퍼컴퓨터, 소프트웨어 등도 전개하고 있다”라고 메이호퍼 씨는 강조한다. 우버에서 자율주행을 담당하는 기술자는 1,750명. 이미 200대 이상의 자율주행 차를 개발하였으며, 미국과 캐나다의 4개 도시에서 실증 실험에 착수한다. 실제로 일반 이용자를 태우고 운행. 주행거리는 총 200만 마일을 넘었으며, 실용화를 위한 자율주행 데이터의 수집을 서두르고 있다. 자율주행 차의 운용규모와 누계 주행거리는 대부분의 자동차회사들을 크게 따돌렸다.

또한 우버는 승용차보다 먼저 자율주행 대형트럭에 의한 화물수송을 실용화. 3월에 애리조나주에서 여러 명의 고객을 대상으로 한 장거리 루트의 수송 서비스를 개시하였다.

-- 하늘을 나는 자동차도 개발 --
우버 자신이 라이드셰어용 자율주행 차에 필요한 기본시스템을 개발하여 세계의 자동차회사에 공급하는 것을 목표하고 있다. 운반하는 도구는 자동차에 국한되지 않는다. “하늘을 나는 우버를 실현시킨다. 자동차로 2시간 걸리는 거리를 9분에 이동 가능하도록 만들고 싶다”라고 치프 프로덕트 오피서인 제프 홀덴 씨는 말한다.

수직 이착륙형으로 모터와 배터리로 구동하는 전동항공기를 개발. 20년까지 댈러스 등에서 시험비행을 하고 23년 상용화를 목표한다. 이미 미국의 헬리콥터 기업인 Bell Helicopter와 브라질의 항공기회사 Embraer 등 5사와 제휴. 미국 NASA 출신의 기술자도 고용하여 개발을 가속하고 있다. 배터리 개발에는 테슬라 출신자도 참여하고 있다고 한다.

“일부 돈 있는 사람만이 아니라 누구라도 이용할 수 있는 적정한 가격의 서비스를 실현고자 한다”(홀덴 씨). 수천 대의 하늘을 나는 자동차의 운항을 목표하고 있다. ‘연결하는 기술’을 무기로 ‘수송혁명’을 일으키고자 하는 우버. 그 혁신성과 성장성에 대한 투자가의 평가는 높다. 주식상장을 하지 않았는데도 불구하고 추계 기업가치는 680억달러(약 7조엔)에 달한다.

-- 사회 인프라 기업으로서의 책임 --
18년 1월에는 소프트뱅크그룹 등으로부터 약 1조엔을 조달하였다. 최대주주가 된 소프트뱅크는 2명의 중역을 파견할 정도로 우버에 주력하고 있다. 전세계의 투자가로부터 거액의 자금을 얻은 우버는 19년에 주식상장을 목표하고 있다.

그 후의 큰 과제는 수익성 개선이다. 17년 12월기의 매출은 75억달러에 달했지만 개발투자 등이 늘어나면서 최종 적자는 45억달러로 참담한 상황이다. ‘3년내의 흑자화’를 목표하고 있는 코스로샤히 CEO는 ‘수송혁명’을 추진함과 동시에 비용을 삭감하고 채산(Unprofitable) 사업의 정리를 서두를 필요가 있다.

상장기업이 되면 주주로부터의 강한 압력을 받게 된다. 아무라 드라이버와 이용자를 연결하는 기술에 강하다고 해도 성장이 둔화되면 부담스러운 개발투자에 대한 비판이 나올 수 있다. 주식시장에 몸을 두면서 지금까지와 같이 기존업계의 질서를 흔드는 ‘파괴자’로서 혁신적인 서비스를 창출할 수 있다는 보증은 어디에도 없다.

‘교통’이라는 사회인프라를 손에 쥔 우버에게는 사회적인 책임도 강하게 요구되고 있다. 3월 중순, MIT가 발표한 리포트는 우버 관계자에게 충격을 주었다. 우버 등 라이드셰어 기업의 운전자의 시간 당 평균 수령액은 불과 3.37달러에 지나지 않는다고 한다.

우버는 “조사방법이 부정확하다”라며 강하게 항의하였고, MIT는 계산방법을 바꿔서 다시 산출하였지만 그래도 8.55달러~10달러다. 미국의 도시 지역의 최저임금과 비교해도 낮은 수준이다. 반면, 우버는 시간 당 평균수입은 21달러라고 주장한다. “우버는 세계에서 300만명 이상에게 일할 기회를 주고 있으며, 지금까지 일을 못했던 사람들이 수입을 얻게 되었다”(바니 하포드 COO)라고 말한다. 그러나 “솔직하게 말해서 우버가 가져가는 것이 너무 많다. 드라이버가 받아야 하는 돈을 뺏는 듯한 인상이 있다”(샌프란시스코에 사는 20대 드라이버)라는 목소리도 분명히 있다.

-- 커지는 ‘역풍’ --
우버가 드라이버를 직접 고용하지 않는 것이 근본적인 문제다. 택시회사와 달리 사회보험이나 세금 등의 부담에서 벗어날 수 있다. 이것이 택시업계를 중심으로 “큰 적자임에도 불구하고 낮은 요금을 제시하는 것은 경쟁 상 불공평하다”라는 목소리가 나오는 배경이다. 혁신적인 서비스를 창출한 질서 파괴자이기 때문에 부각되는 다양한 ‘모순’이다. 거대 기업이 되고 사회적인 영향력이 커지면 커질수록 우버에 대한 ‘역풍’은 커진다.

전 CEO는 자신의 실수 때문에 우버의 신뢰를 떨어뜨렸다. 때문에 현 CEO인 코스로샤히 씨는 “올바른 일을 한다”라고 사내 외에 선언하였다. 그 ‘올바른 일’을 증명할 수 있을까? 그것이 성사되었을 때, 우버는 세계의 수송수단을 바꾼 진정한 ‘혁명아’가 될 것이다.

  -- 끝 --

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