산업기술/제조/경영

Nikkei Business_2018.2.26 특집요약 (p24~45)

소니, 되살아난 것인가?
‘경(輕), 박(薄), 단(短), 소(小)’의 기업으로 전환

일본의 전기업계에 소니가 오랜만에 ‘주역’으로 등장했다. 2018년 3월기의 연결 영업이익에서 히타치(日立)제작소를 10년만에 제치고 전기업계의 선두에 설 전망이다. 좋은 실적을 끝으로 히라이(平井) 사장은 올 봄에 은퇴를 결정, 조력자였던 요시다(吉田) 부사장이 그 바통을 이어받는다. 긴 침체기에서 빠져 나온 소니는 정말로 회생한 것일까? 다음 성장의 길을 과연 열어갈 수 있는 것일까? 2012년부터의 ‘히라이(平井) 개혁’을 총 점검하여 새로운 소니의 모습을 모색해 보기로 한다.

Part 1. 히라이 개혁을 인수분해, 보이게 된 성과와 과제

2018년 3월기에 20년만의 영업 최고이익 갱신을 거의 확실시 한 소니. 히라이 개혁을 숫자를 통해 해석한 결과, 기본에 충실한 개혁의 구체적인 대책이 떠올랐다. “소니의 경영자는 기술을 예측할 수 있는 능력이 있어야 한다. 기술 트렌드를 내다볼 수 있는 경영진이 아니면 전자제품 사업의 회생은 없다” “앞으로 소니가 무엇을 창출해 낼지 알 수 없다” “구심력도 리더십도 기대하기 힘들다”---.

닛케이 비즈니스는 2015년 4월 20일호에서 ‘소니가 변하지 않는 10가지 이유’에 대한 특집을 게재했다. 취재에 응한 전 경영간부를 포함한 소니의 OB 60명은 신랄한 어조로 2018년 3월기까지의 중기경영계획을 발표한 히라이(平井) 사장 겸 CEO를 비롯한 경영진의 수완에 대해 의문을 제기했다.

그 중기경영계획의 최종연도인 이번 분기에 소니는 7,200억엔의 영업이익을 내다보고 있다. 작년 4월에 공표한 당초 목표액은 5,000억엔이었으나, 4분기 결산 때마다 상향 수정을 반복하며 20년만에 최고익 갱신을 거의 확실시 했다.

-- 비판에 굴하지 않았던 히라이 개혁 --
2014년 3월기부터 2년 연속으로 최종 적자를 기록한 고경으로부터의 부활. 히라이 사장은 OB의 비판에 굴하지 않고 실적을 만회했다. “최근 3년만에 상품 면에서 본래의 실력을 발휘할 수 있게 되었다. 달성이 어렵다고 했던 목표를 상회한 것은 실력이 있다는 증거다”라고 미즈호 증권의 나카네(中根) 씨는 평가한다.

올해 4월에 요시다(吉田) 부사장 겸 CFO(최고재무책임자)에게 사장 자리를 양도하는 히라이 씨. 2012년 4월부터 시작된 ‘히라이 시대’의 소니는 단적으로 말하자면 ’중(重)∙후(厚)∙장(長)∙대(大)’에서 ‘경(輕)∙박(薄)∙단(短)∙소(小)’의 기업으로 전환했다. 구조개혁으로 무거웠던(重) 고정비 부담을 ‘가볍게(輕)’하여 두터운(厚) 사업간 및 경영층과 현장 간의 벽을 ‘슬림하게(薄)’ 만들었다. 폭넓은 가격대로 제공해 오던 상품을 고부가가치 노선으로 전환하면서, 길었던(長) 재고의 회전 일수를 ‘짧게(短)하여 작은(小) 자본 투자로 안정적인 이익을 벌어들이는 체질로 바뀌었다.

이번 연도의 부문별 영업이익은 주요 8개부문 모두 흑자로 예상된다. 게임기인 ‘플레이스테이션4(SP4)’가 뒷받침하는 게임 부분의 1,800억엔을 필두로, 금융(1,750억엔), 반도체(1,550억엔), 음악(1,100억엔)의 4개부문에서 1,000억엔을 상회한다. ‘소니 몰락’의 상징으로 조롱을 받던 일렉트로닉스 사업에서도 TV 및 오디오 등의 AV(음향∙영상) 부문이 800억엔, 카메라 부문도 720억엔으로 많은 수익을 낼 수 있게 되었다.

수익력을 회복시킨 히라이 개혁의 포인트는 무엇일까? 여기서부터는 각각의 대응 방안을 검증해 보도록 하겠다.

▶ 히라이 개혁 포인트 ①
명예퇴직으로 고정비 부담을 경감

우선적으로 꼽을 수 있는 것은 고정비 부담의 경감이다. 리먼쇼크 직전인 2008년 3월말부터 히라이 씨의 사장취임까지 4년동안 소니는 2만명 정도의 인력을 감축했으며 히라이 씨는 인원감축 및 사업정리를 계속 이어갔다. 2012년 4월의 취임 직후에는 1만명의 인원감축 계획을 발표. 적자체질의 PC사업을 매각하여 TV사업을 분사화. 스마트폰 등 모바일 사업의 감손 및 전지사업의 매각 등, 슬림화를 위한 시책을 계속해서 내놓았다.

본사 부문의 비용은 30%, 판매 부문의 비용은 20% 삭감하여 1,000억엔 정도의 고정비 압축을 실현시켰다. 2016년 3월말에는 사업 매각을 포함해 그룹의 종업원수를 12만 5,300명까지 줄여 탄탄한 사업구조를 만들어 냈다. 사업 매각 등을 통해 자산을 압축시켜 감으로써 이익을 나지 않는 ‘낭비 자산’이 줄었다. ‘작은(小)’ 자본 투입으로 안정된 수익을 버는 체질로 전환한 것이다.

▶ 히라이 개혁 포인트 ②
고 부가가치 노선

히라이 사장은 단순히 고정비 부담을 ‘가볍게’ 하는 것에 주력한 것이 아니다. 슬림화를 통해 더욱 수익력을 끌어올리는 전략에도 철저했다. 그 중 하나가 보다 높은 가격으로 상품을 판매하는 ‘고 부가가치 노선’이다. 코모디티(범용)화가 추진되는 TV사업에서는 풀하이비전의 4배 해상도를 보유한 ‘4K’가 등장하는 타이밍에 맞춰, 사내에 축적된 영상 기술 및 음향 기술을 활용하여 고성능 상품의 판매에 집중했다.

코모디티화가 진행되는 전자 사업을 중심으로 고급 모델의 기종 수를 압축시킴으로써 재고 관리 능력도 향상되었다. 여분의 재고를 안고 가지 않고 고효율 상품을 얼마 동안 판매하고 있는지를 나타내는 ‘재고자산회전일수’는 1998년 3월기에 약 64일, 2012년 3월기가 약 40일이었으나. 2017년 4월~12월기에는 약 31일로 단축되었다고 한다.

▶ 히라이 개혁 포인트 ③
성장분야로의 투자

자금 회수력이 높아진 또 다른 이유는 경영환경이 어려웠음에도 불구하고 유망 분야로의 신규 투자를 감행한 것이다. 히라이 개혁의 몇 안 되는 ‘기책(奇策)’ 중 하나가 주가가 상승세였던 2015년 6월에 발표한 26년이 된 대형 에쿼티파이넌스(신주발행을 수반하는 자금 조달)이다. 공모 증자와 신주예약권부 사채의 발행 등으로 4,000억엔 넘게 조달하여 반도체의 성장 투자 등에 배정했다.

실적 회복 중의 신주발행에는 비판의 목소리도 있어, 재무 담당인 요시다 씨는 대응하는데 애를 먹었다. 그런데도 자금조달을 감행한 것은 성장 사업으로 자리매김 한 반도체 사업의 설비투자가 일수불퇴(한 번 둔 수는 물리지 않음을 말함)였기 때문이다. 스마트폰용 이미지 센서의 수요 확대가 예상되어 연간 1,000억엔의 투자가 지속적으로 필요하게 됐던 상황이었다. 그러나 당시에 거듭되는 구조개혁으로 소니는 금융 부문을 제외한 자기자본 비율이 30% 수준이었기 때문에 외부로부터 자금 조달처를 구하는 수밖에 없었다.

그리고 그 판단은 틀리지 않았다. 공모 증자 등으로 얻은 자금으로 이미지 센서의 증산을 위한 투자를 감행, 타사로부터의 사업매수도 포함해 2012년 3월에 월 5만장이었던 실리콘 웨이퍼의 투입 매수(300mm 와이퍼 환산)는 2016년 7월에는 8만 5,000장까지 확대되었다.

▶ 히라이 개혁 포인트 ④
리커링(Recurring)

이번 분기에서 수익을 견인한 것은 게임 부문이다. “역대 PS시리즈 중에서 최고 속도로 팔리고 있다”(소니)고 하는 PS4 하드웨어는 2018년 3월 말에 누계 7,900만대의 판매를 예상하고 있다. 다만, 당기 판매 대수는 1,900만대로 전기보다 5% 줄어들 전망이다. 시장투입으로부터 4년 남짓. 성숙기를 맞이하게 되는 가운데 본체기기의 판매가 감소하는 것은 어쩔 수 없는 일이다.

게임 부분에서는 그것만으로는 끝나지 않고 지속적으로 수익을 내는 방법을 터득했다. 서비스 및 주변기기로 수익을 얻을 수 있는 ‘리커링(매년 반복 수주)’이라는 비즈니스 모델이 그것이다.

▶ 히라이 개혁 포인트 ⑤
지표는 ROE와 ROIC

소니의 개혁을 히라이 씨 혼자서 주도한 것은 아니다. 2명의 핵심 인물이 존재하는데 차기 사장인 요시다 씨와 차기 CFO인 도토키(十時) 씨(현CSO=최고전략 책임자)이다. 요시다 씨는 소넷(현 소니 네트워크 커뮤니케이션즈)의 사장, 도토키씨는 당사의 부사장 겸 CFO였으나, 히라이 씨로부터 개혁을 마다하지 않는 경영 수완을 인정받아 소니 본사로 복귀했다. 이 인사를 기점으로 당기 최고익을 이끈 ‘히라이 개혁’은 본격적으로 시작되었다.

2015년 2월에 발표한 중기경영계획도 요시다 씨와 도토키 씨가 책정을 맡았다. 규모와 상관없이 고수익 기업으로 전환하기 위해 나타낸 지표가 ROE(자기자본이익률)와 ROIC(투하자본이익률)이다. 2018년 3월기에 10% 이상의 ROE와 5,000억엔 이상의 영업이익 달성을 목표로 했다.

Part 2. 개혁의 본질은 현장이 알고 있다

어떻게 소니는 다시 일어서서 주목 받는 상품을 세상에 내놓을 수 있게 된 것일까? 수치로 직접 나타낼 수 없는 개혁의 본질은 현장의 직원들은 잘 알고 있다.

최근 3년동안 몰라볼 정도로 실적이 회복된 소니. 현장 사원의 수 차례 취재를 통해 알게 된 부활의 포인트는 크게 3가지이다. 먼저, 히라이 사장 겸 CEO 이하, 경영진과 현장 사원과의 친밀함이다. 소니의 강점이 각 사원 개개인의 발상 능력에 있다고 한다면, 그것을 경영진을 잘 취합하도록 되어 있다.

2016년에 발매한 워크맨’NW-WM1Z’. 고음질을 실현하기 위해 무산소 동(銅) 덩어리를 깎아 만든 몸체는 약 450g. 손에 쥐면 묵직한 느낌에 휴대용 음악재생기(‘워크맨’)라고 하기에는 이상한 모습이다. 실제 판매가는 30만엔이상 하지만, 그것이 오히려 화제를 불러 일으켜 히라이 개혁의 중심축의 하나인 ‘고 부가가치 노선’의 상징적인 상품이 되고 있다. 개발을 담당한 엔지니어인 사토(佐藤) 씨 조차 처음에는 이 최고급 워크맨이 소비자에게 판매된다고는 생각하지 못했다.

소니에게 있어서 워크맨은 특별한 존재이다. 외출해서도 음악을 편안하게 즐길 수 있는 라이프 스타일을 확립시킨 워크맨은 ‘소니 다움’의 대명사이다. 그러나 2000년대 전반에 미국 애플이 음악 송신 서비스인 ‘iTunes’와 소형 휴대음악 재생기인 ‘iPod’를 투입하자 순식간에 시장을 빼앗기고 말았다.

스마트폰으로 음악을 듣는 것이 당연해지자, 애플은 iPod의 판매를 축소해갔다. 그러나 점점 더 어려워지는 시장환경 속에서도 소니는 단념하지 않았다. 워크맨을 살려내기 위해 생각해 낸 방법은 ‘철저한 소리에 대한 고집’이었다.

사토 씨와 함께 개발을 주도한 엔지니어는 “경영 간부가 직접 소리를 듣고 상품화 여부를 판단해 주는 것은 감사한 일이다. 라이벌 회사로부터 ‘대단한 것은 만든 사람이 아니라, 이것을 오케이 해준 사람이다’라고 들었다”.

친밀한 존재로서의 경영진이 ‘소비자로서의 공감과 지지’를 개발진에게 전달한다. 이와 같은 물리적, 심리적인 친근감이 반전 공세의 기점이 되었다고 사원들은 말한다.

-- 사장은 현장에서 질문을 던진다 --
-- 리스크 동의 하에 “GO”라는 한 마디 --
-- “예산은 절대로 바꾸지 않는다 --

PART3. ‘소니 다움’이라는 수식어는 잊어라
‘요시다 팀’이 소니를 진두지휘 한다.

소니는 ‘히라이 개혁’으로 실적을 크게 만회했지만, 경영 환경은 급변하고 있다. ‘요시다(吉田) 팀이 뛰어넘어야 할 장벽은 아직 높다. 그것은 다름아닌 소니 자신과의 싸움인 것이다.

2월 2일의 사장교체 회견. 고뇌의 시기를 이겨내고 개혁을 지휘해 온 히라이 씨는 명실상공 요시다 부사장에게 소니의 미래를 맡기는 순간이었다. “포지션이 바뀔 때 가장 중요한 점은 누가 회사의 리더인지를 회사의 내외에 명확하게 밝히는 것이다. 소니 그룹은 4월 1일부터 대표인 요시다 씨의 팀으로 운영하게 된다”라고 히라이 씨는 힘주어 말했다.

20년만에 영업 최고 수익 갱신을 확실시하며 경제 능력을 되찾은 소니. 2015년~2017년도의 중기경영계획에서 발표한 ‘10% 이상의 ROE(자기자본 이익률)’, ‘5,000억엔 이상의 영업 이익’의 달성은 확실시 되고 있다. PART1에서 본 것처럼 실적 면에서는 소니는 틀림없이 부활했다고 할 수 있다.

적자사업의 지혈과 더불어 제품의 고부가가치화로의 전환 등, 차기 성장의 축도 키워나가면서 새롭게 거듭나고 있다. ‘히라이 개혁’의 바탕에는 창업자인 이부카(井深) 씨가 당사의 설립취의서에 제시한 이상을 추구한 것으로 보인다.

“경영 규모를 가급적 작게 하여 대기업이 추진하지 않는 분야를 공략한다”, “실력과 인격에 바탕을 두고 개인의 기능을 최대한 발휘시킨다”. 이렇게 씌어진 취의서대로 히라이 씨는 고통을 동반하는 인원 삭감 및 분사를 통해 의사결정의 단위를 최소화하여 현장의 사원이 창의적인 연구를 하기 쉽게 기반을 다져왔다.

-- 카리스마로 있을 필요가 없다 --
-- ‘최고 이익이라고 해도 70%는 행운 덕분’ --
-- ‘기업가 정신’을 되찾다 --

- 소니가 진정으로 ‘회생하기’ 위해서는 --
소니는 소비자의 라이프 스타일을 바꾼 워크맨과 같은 전설적인 상품이 있기 때문에 ‘소니다움’이란 전자제품의 이미지가 있다. 그런 ‘소니다움’이 인터넷 상에 구축하는 플랫폼으로 이익을 다각화하는 현 시대의 변화에 뒤떨어지는 요인이 되었다고는 할 수 없을까?

지금, 스마트폰 시장을 좌지우지하는 애플이나 삼성조차, 이대로 왕좌를 유지할 수 있다는 보장은 어디에도 없다. 일찍이 휴대전화로 압도적인 시장 점유율을 자랑하던 노키아(핀란드)나 에릭슨(스웨덴)이 스마트폰의 등장으로 그 존재감을 순식간에 상실한 것처럼 그 다음의 혁신적인 상품이 등장한다면 애플 및 삼성도 똑같이 곤경에 빠질 가능성이 있다.

소니라는 희대의 기업의 본질은 소비자의 라이프스타일을 바꿔 스스로도 항상 변화를 추구하는 것에 있다. 부활로 손에 넣은 경제 능력은 다음 게임 체인지를 뛰어 넘기 위한 자원이 된다. 그것을 활용하여 이미 선인들이 구축한 구세대의 ‘소니다움’을 타파했을 때 비로소 소니는 회생할 수 있다.

 -- 끝 --