전기전자/정보통신

Nikkei Computer_2017.10.12. 특집 (p22~35)

IT 부문의 ‘공수통합’
가시화된 IoT시대의 진행형

IHI, 히타치조선, 도요타자동차, 덴소. 일본을 대표하는 이들 기업에게는 공통점이 있다. IT를 활용하는 조직체제를 전면 쇄신하였다는 점이다. IoT 등 IT의 진화에 맞춰서 조직의 존재 방식을 근본부터 재고하여 자사의 제품이나 서비스의 경쟁력을 높이는 것이 목적이다. 쉽게 말하면 ‘공격’의 IT강화다. 기간계 시스템을 중심으로 한 ‘수비’ 일변도에서 공격으로의 전환은 많은 IT 부문에 있어서 오랫동안의 과제였다. 공격과 수비를 양립시키면 어떤 상승효과가 창출될 것인가? IoT 시대에 어울리는 IT 부문의 진화형이 가시화되었다.

Part 1. IoT가 도화선

공격을 담당할 ‘제2의 IT부문’과 기존의 IT부문을 통합한다. 회사 전체의 사업을 디지털화하는 데 있어서 최적의 IT부문의 모습은 ‘공수통합’이다. 도화선은 IoT. IHI나 히타치조선은 이미 성과를 내고 있다. “모든 기계 제품을 IoT로 연결한다. 그를 위한 부문 통합이다”. IHI의 무라노(村野) 집행위원은 힘주어 말한다.

창업 160주년이 넘는 IHI, 일본을 대표하는 중공업업체인 IHI는 IT부문의 구조 개혁에 착수, 개혁은 착착 결실을 맺고 있다. IoT를 사용한 새로운 서비스 창출 등을 담당하는 이른바 제2의 IT부문과 사내업무 시스템을 담당하는 제1의 IT부문을 2016년 4월에 통합하였다. 통합 후의 조직 이름은 제2의 IT부문의 ‘고도정보매니지먼트 통괄 본부’를 계승. 제2의 IT부문을 이끌었던 노무라 씨가 본부장에 취임하였다.

그로부터 1년 반이 지난 지금까지 성과는 착실하게 나타나고 있다. 그 상징이 2016년 6월부터 제공하고 있는 항공기 엔진용 IoT서비스다. 엔진의 가동 데이터를 분석하여 항공회사가 최적의 정비 계획을 쉽게 세울 수 있게 된다는 점이 특징이다. 이미 항공기 11기, 엔지 22대에서 가동하고 있다. 가스터빈 등을 포함하면 IoT로 접속하는 IHI의 기계 제품의 대수는 2017년 9월 시점에서 “약 1,000대에 달했다”(무라노 씨). 반 년 후인 2018년 3월에는 1,200대로 20%가 더 증가할 것이다. 호조의 이면에는 통합한 IT부문의 활약이 있다.

-- 회사 전체의 IoT화에 ‘제1의 인재’ 필요 --
IHI의 기계 제품 전체를 IoT로 접속하기 위해서는 회사 전체의 공통 시스템 기반을 정비할 필요가 있었다. 통합한 IT부문은 이 기반의 구축과 운용을 담당한다. 국내의 IT벤더가 제공하는 클라우드 기반에 시스템을 집약하고, 그 위에 각 비즈니스 유닛과 공동으로 IoT 어플리케이션을 내부 제작하고 있다. 분석이나 가시화 툴은 가능한 공통화하여 운용 부하를 줄인다.

IHI는 시스템 기반과 어플리케이션을 총칭하여 ‘ILIPS(IHI group Lifecycle Partner System)’라고 부른다. 회사 전체의 공통 시스템을 구축∙운용하는데 능숙한 제1의 인재와, 사업 부문과의 연계에 능숙한 제2의 인재 없이는 ILIPS의 개발은 진행될 수 없다. 무라노 씨는 “데이터의 가시화나 분석에 능한 제1의 IT부문과의 통합이 회사 전체의 IoT 서비스 강화에 반드시 필요했다”라고 결단의 배경에 대해 말한다.

처음에는 제2의 IT부문을 중심으로 개발을 시작하였지만 진행될수록 제1의 IT부문의 힘이 필요해졌다고 한다. 정보 보안을 예로 들 수 있다. 제2의 IT부문은 2013년 설립 시에 주로 제어계 기술자로 구성되어 있었다. 제조 현장은 인터넷에 연결되지 않은 닫힌 인터넷 구성을 채용할 기회가 많아 보안에 정통한 제1의 지원이 필요해졌다.

개발한 시스템의 운용에도 제1의 지식은 필요했다. 당초에 제2의 IT부문은 비즈니스 유닛마다 시스템을 만들었다. 그러나 “개별적으로 개발을 추진해서는 가동 후의 운용 관리가 큰일이었다. 한 곳에서 관리하고 싶었다”라고 무라노 씨는 말한다. 제2가 개별 상태의 조직으로 있어도 제1의 지원을 받을 수 없었던 것은 아니다. 그러나 기존에는 업무의 추진 방식이 다르다는 것이 연계를 강화하는 데 있어서 지장을 주었다.

제1의 IT부문은 시간을 들여 사업부문의 요건을 경청한 후에 요건을 지켜 시스템을 만드는 것이 이득이다. “사업 그 자체에는 깊게 관여하지 않는다는 입장이었다”(무라노 씨). 그러나 IoT 서비스 개발은 사업부문과 함께 시행 착오를 겪으며 속도감을 가지고 추진할 필요가 있다. 사업부문의 기술자가 많은 제2의 IT부문이 자신 있어 하는 부분이다.

제2의 개발 방법을 제1로 이식하기 위해서는 조직을 통합하여 멤버 간 의사 소통을 원활하게 하는 것이 지름길이라고 무라노 씨는 판단하였다. 실제로 통합 후에는 제1과 제2의 멤버가 협력하여 “스스로 시스템을 시작(試作)∙검증하여 사업부문에 제안할 수 있게 되었다”라고 무라노 씨는 말한다. 통합하지 않은 상태라면 사업부문이 만족할 만한 속도감으로 시스템을 개발할 수 없었을 것이다.

IHI의 2016년도 연결 매출은 약 1조 5,000억 엔이다. 2018년에 영업 이익을 1,190억 엔으로 2016년의 2배 이상으로 늘리는 계획을 세웠다. 2016년 5월에 책정한 중기 경영 계획은 높은 목표를 달성하기 위해 본업 강화와 주력사업에 IoT나 빅데이터를 활용한다는 내용을 담았다. 창업 160년의 제조업체가 IT부문의 통합을 발판으로 삼아 최신 IT의 활용을 통해 다시 태어나려 하고 있다.

-- 제1과 제2의 데이터를 조합한다 --
-- 통합이 요구되는 3개의 이유 --
-- 도요타는 가상 통합 --

Part 2. 상승 효과의 도출 방법

제1과 제2의 IT부문은 멤버의 스킬도 업무 추진 방식도 크게 다르다. 각각의 강점을 살리면서 상승 효과를 도출하기 위해서는 어떤 방법이 있을까? IHI의 노력을 바탕으로 밝혀본다. “제어계 기술자가 주도하여 (제2의 IT부문을) 스몰 스타트시키고, 3년 후에 (제1의 IT부문과) 통합한 것은 정답이었다”라고 무라노 씨는 말한다.

스킬이나 익숙한 업무 추진 방식이 서로 다른 멤버 간의 협력은 보통의 방법으로는 안 된다. 조직을 통합하는 타이밍을 잘 분석하여 통합을 부드럽게 진행하는 방법, 통합 후의 대처에 대해 제2의 IT부문의 설립 단계부터 거슬러 올라가 살펴보자.

-- IT분야 출신자는 없었다 --
제2의 IT부문인 고도정보매니지먼트 통괄 본부는 각 비즈니스 유닛의 제어 시스템 설계자나 기술 개발 본부의 제어 기술자 등을 모집, 통합하기 3년 전인 2013년에 약 30명으로 발족하였다. IT분야 출신자는 거의 없었다고 한다. 그 후에 제2의 IT부문은 사내 공모나 중도 채용 등도 추진하여 인원을 확충하였다. 기계 제품의 IoT 대응을 위한 제공기반의 개발을 추진해 왔다. 그러나 작업이 진행되면서 제1의 IT부문의 힘이 필요해지는 경우가 늘어났다.

“매년 2개의 IT부문을 통합해야 한다는 의견이 나왔지만 시기를 기다렸다”(무라노 씨). 그리고 IoT기반을 회사 전체에 전개하는 2016년이 되면서 통합의 베스트 타이밍이라고 판단, 2016년 4월에 조직을 통합하였다. 제2의 IT부문의 멤버는 이 시점에서 약 50명에 달했다.

-- 서로의 특기 분야를 아는 것부터 --
-- 향후 과제는 인재 육성 --

Part 3. ‘가상 통합’으로 상호 보완

2개의 IT부문을 각각 독립적인 형태로 유지하고 있는 기업은 아직 많다. 통합까지는 아니지만 IoT 시대를 돌파하기 위해서는 밀접한 협력이 불가피하다. SOMPO홀딩스와 미쓰이물산은 서로의 기능을 보완하는 ‘가상 통합’의 길을 선택하였다.

SOMPO는 1년 반 전에 제2의 IT부문에 해당하는 디지털전략부를 설립하였다. 디지털전략부의 주요 역할은 새로운 서비스나 새로운 사업을 위한 조사와 연구다. 새로운 서비스인 PoC를 추진하면서 투자 대 효과를 확인한다. 최신 기술이나 사업 모델을 선별하는 역할도 담당한다.

디지털전략부를 통괄하는 그룹 CDO(Chief Digital Officer)의 나라자키(楢崎) 상무는 일찍이 실리콘밸리에서 다양한 IT관련 기업을 설립하거나 경영에 참여한 인물이다. 2016년 5월에 CDO에 취임하였다. 디지털전략부의 오타(太田) 과장은 “사내 멤버는 기존의 보험회사로서의 상식에 얽매이기 쉽기 때문에 디지털전략을 추진하는 것은 무리라는 말을 들었다”라고 회상한다. SOMPO는 기존의 상품이나 사업 모델에 대한 사고방식을 타파하기 위해 나라자키 상무를 시작으로 IT 지식을 가진 인재를 외부에서 영입하였다.

디지털전략부의 전신은 SOMPO홀딩스그룹의 손해보험재팬니혼코아(日本興亞, 이하 니혼코아)가 2014년 4월에 경영기획부 내에 설립한 ICT기획그룹이다. 니혼코아는 제1의 IT부문인 IT기획부와는 별도로, 새로운 사업이나 새로운 서비스의 연구∙개발을 시행하는 별도의 부서를 설립하였다. ICT기획그룹의 설립 초기의 인원은 5명이었다. 2015년 4월에는 역할과 체제를 강화하여 업무기획실로 승격시켰고 인원도 8명으로 늘었다.

2016년 4월에는 업무기획실의 명칭을 디지털전략부로 변경하여 지주회사인 SOMPO홀딩스와의 겸무 체제로 하였다. 인원도 2017년 9월 시점에서 약 40명으로 증원하였다. 그룹 사업회사의 일부가 아니라 SOMPO홀딩스 관할로 격상시킨 목적에 대해, 디지털전략부의 오타 과장은 “그룹 전체에서 프로젝트를 추진할 수 있도록 하기 위해서다”라고 설명한다.

-- 전공정은 제2 IT부문, 후공정은 제1 IT부문이 --
디지털전략부는 제2의 IT부문으로서 제1의 IT부문인 IT기획부나 시스템 자회사인 SOMPO시스템과 어떻게 연계하고 있을까? 니혼코아 IT기획부 계획추진그룹의 후지이(藤井) 그룹리더는 “디지털전략부가 기술이나 새로운 서비스의 실용성을 내다보고 효과를 검증, (제1의 IT부문인) IT기획부 등이 그 기술을 사용하여 시스템을 개발한다”고 말한다. 디지털전략부에 의한 검증이 완료된 후에 정식 시스템 개발이나 툴 도입이 필요해진 단계에서 IT기획부나 SOMPO시스템 등에 인계한다.

이러한 연계 체제로 개발한 것이 자동차보험증권이나 자동차 검증의 확인 작업을 자동화한 화상해석 시스템이다. 2017년 9월에 가동하기 시작하였다. 타사의 보험에 가입하고 있는 고객이 부탁한 보험증권이나 자동차 검증 보상 내용을 자동으로 해석한다. 니혼코아로 계약을 변경하면 어떤 보상이 가능한지를 산출한다. 화상해석에 사용하는 심층학습 기술의 검증은 디지털전략부가 추진하였다. 정식 환경 구축은 디지털전략부의 지원을 받으면서 IT기획부나 SOMPO시스템이 실시하였다.

화상해석 시스템은 보험 대리점의 영업 담당자가 태블릿 단말용 앱으로 고객의 보험 증권이나 자동차 검증을 판독한다. 판독한 화상 데이터는 SOMPO홀딩스가 이용하는 클라우드로 전송. 독자적으로 개발한 화상해석 시스템에 입력하면 자동으로 해석하여 결과를 대리점 시스템 ‘SJNK-NET’에 송신한다. 화상해석 시스템과 대리점 시스템을 연계시키는 데도 디지털전략부와 IT기획부와의 연계는 반드시 필요했다. 대리점 시스템은 제1의 IT부문 영역이기 때문이다. 이처럼 제2의 IT부문이 효과를 확인한 최신 기술을 사용하여 “장기에 걸쳐 안정적으로 가동하는 시스템을 개발∙운용하는 것이 IT기획부의 역할이다”라고 후지이 그룹리더는 설명한다.

-- 개발 진척을 공유한다 --
-- 버추얼 조직으로 회사 전체에 침투 --

Part 4. ‘산악 가이드’역할을 노려라!

통합인가, 연대인가, 아니며 그 외의 다른 것인가? 해답은 여러 개지만 성공의 열쇠는 단 하나다. 변화를 두려워하지 말고 도전을 계속하는데 있다. 

통합인가? 연대를 통한 가상의 통합인가? 아니면 제3의 작전인가? 아무튼 IT부문은 회사 전체의 성장을 지원하는 조직으로의 진화가 눈 앞으로 다가왔다. 많은 기업이 최적의 IT부문의 모습을 모색하고 있으며 시행착오를 겪고 있다.

-- ‘통합이야말로 미래의 모습’ --
“기존 형태의 IT부문은 언젠가 없어진다”라고 시장조사 기관인 ITR의 우치야마(内山) 사장은 말한다. 우치야마 사장에 따르면, IT부문에 요구되는 역할은 기간계 시스템을 보수∙운용하는 ‘수비’에서, 사업의 성장에 공헌하는 ‘공격’으로 계속 전환하는 것이라고 한다. 이를 위해 제2 IT부문의 인원이나 예산은 언젠가 제1 보다 커진다. 결과적으로 제1이 담당했던 역할은 축소 일변도를 거쳐 언젠가는 IT벤더에 모든 것을 위탁하는 선택지도 있을 수 있다. 그 전에 제2가 제1을 흡수하면 제1의 IT부문은 공격의 IT 활용을 지원하는 부문으로 전환할 수 있는 길이 열린다.

IHI나 히타치조선의 경우가 좋은 예다. 히타치조선의 제1의 IT부문은 통합 전에는 코스트 센터의 역할을 담당하였고 조직은 계속 축소되고 있었다. 통합을 통해 “공격의 IT에 공헌하기 위한 부문으로서 재편할 수 있었다”라고 ICT추진본부의 시마자키(島崎) 본부장은 평가한다.

‘제2정보시스템 부문’의 설립을 지원하는 서비스 제공을 2017년 4월에 시작한 UL Systems의 우에마쓰(植松) 매니징 디렉터도 “제2의 IT부문은 디지털화의 기폭제다. 미래에는 제1의 IT부문과 통합하여 공격도 수비도 담당해야 한다”라고 말한다.

-- 벽을 넘는 것은 어렵다 --
-- 사업부문과 나란히 산을 올라라 --

  -- 끝 --