산업기술/제조/경영

Nikkei Business_2017. 10. 9 특집 요약 (p24~41)

새로운 성장 산업인 ‘가전 산업’
실리콘밸리도 주목한다

‘가전’산업이 활기를 되찾았다. 국내외 벤처기업이 히트상품을 잇따라 출시하며 실리콘밸리의 기업가는 ‘미각’을 다음 타깃으로 삼고 있다. 신흥세력이 세계를 무대로 대 격전을 펼치고 있는 가운데, 가전이라기보다 ‘가전 산업’으로 부르는 것이 적합할 듯 하다. 물론 국내의 대형업체도 잠자코 있지만은 않다. TV 분야에서 패배를 맛본 후부터 고전을 거듭해 왔으나 드디어 역습에 나섰다. 새로운 성장시장을 제압하는 것은 과연 누가 될 것인가?

PART 1. 신흥 세력이 히트 연발, 전례 없는 대 격전

국내 대형가전은 예전의 활기를 잃은 가운데, 틈새 영역에서 히트 상품을 만들어 내는 벤처기업이 눈에 띄기 시작했다. 다기능화로 가격 유지를 노리는 것이 정석이었던 업계에서 가격파괴의 강자가 출현하여 시장을 뒤흔들고 있다. 미국 IT대기업도 AI를 앞세워 시장에 뛰어드는 등, 백색 가전업계는 과거 어느 때보다 힘겨운 대란을 맞이하고 있다.

순식간에 새하얀 카펫이 시커먼 커피로 물들여 간다. 서둘러 헝겊으로 닦아내지만 쏟아진 커피는 기어코 커다란 얼룩을 만들고야 말았다---. 이런 곤란한 때에 활약하는 것이 바로 ‘스위틀(SWITLE)’이다. 본체 탱크에 물을 넣고 청소기 호스에 연결시켜 전원을 켠다. 오염된 곳에 노즐을 대고 앞뒤로 밀면 수 초 후에 오염이 감쪽같이 사라진다.

스위틀은 청소기 파워를 이용하여 오염을 ‘빨아들이는’ 장치이다. 본체 내부의 터본을 회전시켜 노즐로부터 물을 분사시킨다. 카펫이나 패브릭 소파 등을 물로 세척할 수 있는 가전으로는 첫 등장인 셈이다. 올 4월 출시해 8월말까지 2만 대가 팔인 스위틀은 당초, TV 통신판매 등으로 한정되었으나, 많은 방송업계에서 소개되어 화제를 불러일으키면서 7월부터는 대형 가전유통업체로 판매망을 넓혔다.

스위틀을 판매하는 시리우스(도쿄)의 직원은 겨우 8명. 연구개발 부문이나 제조설비가 없는 팹리스 기업이다. 이런 작은 벤처기업이 어떻게 이미 포화상태인 국내의 생활가전 시장에서 두각을 나타낼 수 있었을까? 스위틀의 핵심기술은 히로시마 현의 발명가인 가와모토(川本) 씨가 고안. 그는 산요(Sanyo)전기 출신이다. “팔릴지 안 팔릴지는 첫눈에 보면 알 수 있다. 그러나 산요전기였다면 상품화는 불가능했을 것이다”라고 시리우스의 가메이(亀井) 사장은 말한다. 장기간에 걸친 사업계획을 바탕으로 안정적인 수익확보가 요구되는 대형업체에는 외부로부터의 새로운 제안이 받아들여지기 힘들기 때문이다.

신속한 사업화의 진행속도 또한 벤처기업이었기에 가능했다. 2015년말에 상품화를 결정, 개발팀을 결집시켰다. 그로부터 약 1년 정도 만에 양산을 시작했으며 그 동안에 크라우드 펀드와 정부의 보조금, 여기에 은행에서 2억 엔(약 20억 원)의 대출을 받아 사업화로 이어갔다.

“사내 방침의 전환은 자주 있는 일이다”라는 가메이 사장. 원래는 영유아나 간병이 필요한 가족, 반려동물이 있는 세대를 주요 대상으로 삼았으나, 현재는 의류의 세탁처럼 소파나 가구를 통째로 세탁할 수 있다는 “일상적인 사용”을 내걸고 전 세대를 대상으로 어필하고 있다.

많은 독자들의 생각과는 달리, 백색가전 시장은 계속해서 성장하고 있다. 영국의 시장조사기관인 유로모니터 인터내셔널에 따르면 2016년의 세계 백색가전 시장 규모는 2014년에 비해 9%가 확장되었으며, 3,775억 달러(약 42조엔)에 달한다고 한다. 일본시장도 2014년 대비 7% 증가한 3조엔으로 늘어나는 경향이다.

이런 가전 시장을 프론티어로 생각하고 있는 것이 시리우스를 비롯한 벤처 기업이다. “세상에서 가장 맛있는 토스트를 만들 수 있다”는 발뮤다(BALMUDA, 도쿄)의 2만원을 넘는 토스터기는 국내외 시장에서 30만대 이상 팔려나간 대히트 상품이다. 미국 아이로봇의 로봇형 청소기 ‘룸바’와 영국 다이슨의 기발한 디자인의 선풍기 및 헤어 드라이기 등, 해외의 신규 업체도 침체되었던 일본 시장을 활성화시킨다.

-- 1주일만에 완판된 4K TV --
국내 대형가전 업체에게 있어서 2011년 가전 에코포인트 제도의 종료는 적지 않은 타격을 가져왔다. 그 이후 실적은 바닥을 쳤으며, 구조조정의 바람도 거세게 몰아쳤다. 연구개발 투자의 대부분은 다기능화나 소형화 등으로 착실한 수익이 기대되는 기존사업에만 집중되면서 기술자는 새로운 것에 도전할 기회도 의욕도 모두 잃게 생겼던 것이다.

그러던 중, 지금까지 볼 수 없었던 독특한 기능과 디자인은 신흥세력의 전매특허가 되었다. 그들은 상품 개발뿐 아니라 가격 파괴로도 기존 가전 대기업들을 자극하고 있다. 대형 할인점 체인 돈키호테의 경우, 파격가로 고객들을 사로잡고 있다. 돈키호테는 가장 인기 있는 TV 모델인 50인치 4K TV를 대기업 제품의 절반도 안 되는 가격에 팔고 있다. 올 6월에 출시한 첫 제품은 불과 1주일 만에 3, 000대가 팔려 8월에는 추가 이벤트를 하는 등 공전의 히트를 기록했다. 4K TV 뿐 아니라 액션 카메라와 전기밥솥, 청소기, 에어컨 등 다양한 가전을 정상가보다 대폭 할인된 가격에 선보이고 있다.

돈키호테가 파격가에 제품을 내놓을 수 있었던 비결은 중국 협력공장 등 외부 개발 파트너의 존재 덕분이다. 돈키호테에서 가전 개발자는 10명 남짓이지만 이들은 장르와 기능 선정 등 상품 기획으로 특화되어있다. 설계와 시제품 개발 같은 R&D 업무 대부분은 외주를 통해 비용을 철저히 삭감한다. “싼 게 비지떡”이란 선입견을 깨고 철저히 기능 위주에 주력한 게 통한 것이다.

PART 2. 개발체제까지도 바꾼다. 반격에 나선 국내 대기업

구조조정이 일단락 되면서 가전산업의 부활을 향해 움직이기 시작한 국내 대기업. 파나소닉은 미용분야에서 히트를 치게 되면서 벤처 스타일에 의한 미래의 ‘KADEN(가전)’ 만들기에 나섰다. 외국계에게 매입된 도시바와 샤프도 새로운 상품개발을 위한 시스템 정비를 시작했다.

나이를 불문하고 모두에게 ‘살고 싶은 거리’로 인기가 높은 도쿄 후타코타마가와(二子玉川)에 최신가전의 쇼 케이스가 있다. 컬처 컨비니언스 클럽(CCC)이 운영하는 가전점 ’후타코타마가와 쓰타야(蔦屋)가전’. 디자인성이 우수한 공기 청정기를 다루고 있는 카도(Cado, 도쿄) 및 가정용 로봇을 개발하는 세레보(Crevo, 도쿄) 등, 벤처기업을 중심으로 눈에 띄는 기능을 앞세운 최신 가전들이 나란히 진열되어 있다. 방문객은 하루 2만명을 넘는다고 한다.

그 쓰타야 가전에서 가전제품을 검수하는 기자키(木崎) 씨가 “워크맨 이후, 신선한 충격을 받았다”라고 단언하는 제품이 있다. 파나소닉이 올해 5월에 발매한 ‘바디트리머(Body trimmer)’가 그 주인공이다. 남성의 ‘언더 헤어’ 처리에 중점을 둔 파나소닉의 첫 상품. 언더 헤어를 전부 처리하는 것이 아니라, 지정한 길이로 커트하는 것도 가능하다. 칼 날의 끝을 곡선으로 처리해 예민한 부위의 섬세한 피부에 닿아도 다치지 않게 고안되었다.

가전의 전문가인 기자키 씨가 보아도 “상당히 파격적인 상품”으로 가격도 약 1만엔의 고가이다. 그러나 발표 직후부터 문의가 쇄도하여 연간 판매대수는 당초 계획의 2배이상인 12만대를 돌파하는 위력을 보였다. 쓰타야 가전뿐만 아니라, 전국의 가전 양판점 마다 완판이 이어졌다. 잠재 수요를 불러 일으켰다는 의미에서는 PART1에서 소개한 가전 벤처기업인 시리우스(도쿄)의 히트상품인 ‘스위틀’ 등과 비교해도 손색이 없다.

-- 가전이 실적의 견인 역할 --
TV사업의 부진으로 인해 2013년 3월까지 2분기 합쳐 1조 5,000억엔의 최종 손실을 입은 파나소닉. 재건에 나선 쓰가(津賀) 사장은 차재나 주택 등의 B to B(법인용 사업)로의 전환을 가속화 시켰다. 그러나 바닥난 실적의 견인역할을 한 것은 B to B사업이 아닌 업무용 공조 등을 포함한 가전부문(어플라이언스 사)이었다.

냉장고나 세탁기와 같은 ‘메이저 가전’의 국내시장이 한계점에 도달한 상황에서 무시 못할 존재로 성장한 것이 미용 가전이다. 2000년대 후반부터 직장여성을 타깃으로 한 ’Panasonic Beauty’의 브랜드를 앞세워 국내에서 압도적인 점유율을 차지했다. 파나소닉의 다른 가전에 비해서도 ‘이익률이 높다’(당사).

이번의 바디 트리머를 개발한 곳도 미용가전 부문이다. ‘미용=여성’이라는 고정관념을 깨고 새로운 남성용 시장을 개척했다고 볼 수 있다. 그러나 벤처기업과 같은 직감만 가지고는 상품화가 불가능하다. 여기서 파나소닉이 실시한 것은 철저한 시장분석이다. 국내의 남성 약 3,500명에게 대규모 앙케이트를 감행, 실제 의견을 반영하여 남성의 확실한 수요를 손에 넣을 수 있었다. 벤처기업에서 흉내 낼 수 없는 대대적인 시장조사를 통해 신선한 아이디어를 히트상품으로 키워낸 것이다.

-- 대기업에서 배웠던 것을 잊다 --
-- 중국이 탐내던 도시바 브랜드 --
-- 샤프 단독으로는 무리 --
-- ‘상품’에서 ‘사업’으로 --

PART 3. 실리콘밸리가 노리는 ‘미각’의 디지털화

실리콘밸리에서는 지금, 조리분야의 ‘KADEN’ 벤처기업이 잇따라 양산되고 있다. 스마트폰 앱과 연동시켜 온도를 관리하고 누구나 ‘맛있는’ 식사를 만들 수 있다. AI와 반도체 기술로 맛을 낸 새로운 프론티어를 요리한다.
1690년에 창업한 차(茶)와 김의 노포기업인 야마모토야마(山本山, 도쿄). 11대째 미국법인의 대표를 맡고 있는 야마모토 씨는 한 고민에 빠졌다. “어떻게 하면 올바르게 일본 차를 끓이는 방법을 다음 세대에 전달할 수 있을까?”

실은, 일본 차를 ‘맛있게’ 우려내는 법은 상당히 까다롭다. 너무 뜨거운 물에 찻잎을 넣거나 너무 오랫동안 찻잎을 우려내면 본연의 맛이 사라지고 만다. “일본 차라고 해도 다양한 종류가 있으며 찻잎에 따라 맛을 우려내는 방법이 각각 다르다”(야마모토 씨). 9대 야마모토 카헤에 씨가 조부인 야마모토 씨는 그 전통을 많은 사람들에게 알리고 싶었다. 일방적으로 레시피를 전달하기만 해서는 부족하다고 생각하고 있을 때 만남을 갖게 된 것이 미국 실리콘밸리의 벤처기업인 테폴리아(Teforia)였다.

“홍차를 맛있게 끓이는 별도의 방법이 있을 것이다”라고 생각한 미국 마이크로소프트 등에서 캐리어를 쌓아 온 알렌 한 씨. 그는 독자적인 홍차의 추출 장치를 개발, ‘테폴리아’라는 이름으로 2016년에 미국에서 발매했다. 특징은 홍차에 따라 뜨거운 물의 온도 및 압력, 우려내는 시간을 자유롭게 조정할 수 있다는 점이다.

한 씨는 홍차 및 중국차에 대해 산지 및 종류별로 나눠 최적의 추출 방법을 연구, ‘레시피’를 작성했다. 그 레시피를 저장한 RFID 태그를 찻잎을 넣은 캡슐에 집어 넣는다. 태그를 장치의 판독 부분에 대고 찻잎을 설정하면 자동적으로 레시피대로 추출해 준다.

홍차뿐 아니라 일본 차에도 활용할 수 있을 것이다---. 야마모토 씨는 장치를 사용하고 나서 확신이 들었고 테폴리아와의 제휴는 일사천리로 진행되었다. “대대로 전해 내려온 야마모토 가문의 레시피를 테폴리아라면 정확하게 재현해 낼 수 있다”. 야마모토 씨는 한 씨와 공동으로 일본 차의 추출법을 ‘디지털화’하는 작업을 개시. 작년부터 미국에서 녹차와 호지차, 현미차 등 5종류의 일본 차를 캡슐로 제공하기 시작했다.

-- ‘실패가 없는’ 스테이크 그릴 --
-- 식재료 판매로 확산되는 비즈니스 --
-- 종업원의 절반이 애플 출신 --
-- ‘청각’과 ‘시각’으로 이미 패배 --

PART 4. 발상의 기원은 ‘지역’에서 ‘개인’으로

IoT 기기의 ‘두뇌’ 역할을 하는 AI(인공지능) 스피커는 올해의 대히트 상품이 될 조짐을 보이고 있다. 그렇게 된다면 냉장고나 전자레인지 등의 모습은 발본적으로 달라지게 된다. 소프트웨어를 고안해 고객 개인에게 맞춤형 서비스를 제공할 수 있게 되면 국내 대기업이 일본이나 아시아 등지에서 지역마다 차별화시킨 하드웨어를 만들어 낼 필요가 더 이상 없어지게 되는 것이다.

과거의 기억을 떠올리길 바란다. 예전의 PC는 “일본어를 비롯해 언어의 벽을 뛰어넘지 못한다”라는 인식이 강해, 지역성이 중시되는 제품으로 취급 받았다. 국내시장에서는 NEC가 크게 활약했으나, Windows의 등장으로 세계의 국경은 사라지고 “국민 기기”는 과거의 것이 되었다. 지금은 PC를 두고 지역성을 따지는 사람은 아무도 없다.

-- 불과 10년에 생활이 크게 변화 --
“백색 가전을 기반으로 한 ‘문화’는 그렇게 빨리 변하지 않는다”. 그렇게 생각하는 사람은 많을 것이다. 그러나 아이폰의 등장으로부터 10년간, 우리의 생활이 극적으로 달라진 것은 사실이다. 디지털의 세계에서는 결코 안주란 없다. PC 업계에서 ‘윈텔(MS Windows와 인텔의 CPU의 결합) 연합으로 한 시대를 일구어 낸 미국의 마이크로소프트와 인텔조차 스마트폰의 등장으로 한 때 고전을 면치 못했다.

결국, 승리해서 살아남은 것은 과거의 상식을 벗어 던지고 과감한 공략을 펼친 업체들이다. 애플이나 구글과 같은 미국 IT 대기업만 있는 것은 아니다. 일본에서도 패션 통신판매 사이트 ‘ZOZOTOWN’을 운영하는 스타트 투데이(START TODAY)가 “인터넷으로 옷은 잘 팔리지 않는다”라는 상식을 깨고 어패럴 업계에서는 몇 안 되는 성공한 케이스가 되었다. 편리한 서비스가 눈 앞에 있다면 사람들의 행동 양식은 바뀐다. ‘문화’의 벽은 생각만큼 높지 않다.

문화에 얽매어 지금과 같은 개발 스타일을 지속하는 한, ‘문화’의 틀을 뛰어넘어 ‘개인’의 니즈(Needs)를 민감하게 파악하기란 쉽지 않다. 전례가 없는 대 격전 속에 살아남기 위해서는 ‘지역’이 아닌, 세계에 흩어져있는 ‘개인’에게 새로운 문화를 창출하여 제공하는 도전이 필요하다.

 -- 끝 --