Nikkei Computer_2017.05.25. 특집 (p26~41)

액센추어의 수수께끼
주춤하는 IBM에 아랑곳없이 6년 연속 성장

앞으로 5년 후에는 IBM이 IT서비스 최대 기업이라는 자리를 내줘야 할지도 모른다. 현재 2위인 액센추어는 6년 연속 수익이 증가하고 있으며, IBM과의 차이는 최근 6년 사이에 약 1조 6,000억 엔 줄어들었다. 향후 5년간 양사의 수익이 증가한다고 가정하면, 2022년에는 액센추어가 IBM를 추월하게 된다.

일반적으로 세계적 경영컨설팅업체인 액센추어는 비싼 컨설팅료로 수익을 올린다고 생각할 수 있다. 그러나 주력 사업은 시스템의 구축 및 운용이다. 또한 외주를 주로 하는 일본 국내 벤더와 달리, 수주한 일은 40만 명이 넘는 사원이 해결한다. 그럼에도 불구하고 15%라는 높은 수익률을 자랑한다.

성장을 지속하면서 수익을 올리는 액센추어의 수수께끼를 밝혀 보자. 성장이 지지부진한 IT벤더는 물론, IT를 활용하여 사업을 창출하려는 유저 기업도 벤더를 선정하는데 참고가 될 것이다.


Part 1. 잔소리꾼「변혁 청부인(請負人)」
고객의 변혁을 위해 기탄없이 의견 개진

시스템의 제안 및 개발, 보수∙운용, 사무 작업의 수탁과 제공하는 서비스는 광범위하다. 제조, 금융, 유통 등 업종∙업계도 가리지 않는다. 고객의 변혁을 위해 기탄없이 의견을 개진한다. 「이제는 우리 회사 사원 같다」. 스미토모화학 IT추진부의 도사(土佐) 이사는 액센추어에 대해 이렇게 말한다.

스미토모화학은 2016년 11월에 싱가포르의 석유화학 플랜트에서 IoT를 활용한 생산 설비의 예방 보전 프로젝트를 개시하였다. 본업의 경쟁력 강화를 위해 2016년부터 실시하는 중기경영계획의 일대 테마다. 그룹 전체에서 IoT 활용을 가속화하고, 싱가포르에서 축적한 실적을 전세계의 플랜트로 수평 전개한다.

플랜트의 생산 설비에 센서를 장착하여 온도나 압력 등의 데이터를 수집한다. 예상 외의 사고나 트러블로 발전할 것 같은 작은 이상을 감지하여, 가동률을 최대한으로 높인다.

스미토모화학이 벤더로서 액센추어를 선택하였다. 지금까지는 NEC나 히타치 등에 인사 관련 시스템이나 유럽의 SAP사의 패키지 도입 프로젝트를 위탁하였지만, 액센추어가 이들을 밀어내는 형태가 되었다.

컨설팅만이 아니라 시스템 개발까지 내부제작으로 해결하는 체제를 높이 평가하였다고 한다(도사 이사). 요건의 책정부터 실증 환경 구축, 플랜트에서의 실제 장착까지 모든 프로젝트에 액센추어의 기술자가 참여하여, 스미토모화학의 사원과 함께 추진하고 있다. 2017년 3월에는 액센추어의 싱가포르법인의 기술자가 생산 설비에 센서를 장착하여 시스템을 가동시켰다.

-- 현상유지를 바라는 현장에는「No」--
-- 시스템개발부터 업무운용까지 --
-- 디지털 분야에서도 공세 --

●기간시스템에서 스마트폰 앱까지
2015년 이후 액센추어가 담당해 온 주요 안건

∙AWS: Amazon Web Services
∙CRM: Customer Relationship Management
∙EC: Electronic Commerce
∙ERP: Enterprise Resource Planning
∙SCM: Supply Chain Management

Part 2. 3개의 비밀, 사실은 왕도
IT 서비스 기업의 승리 방정식

개발이나 운용을 외부에 재위탁하지 않고 지식이나 툴을 점점 축적한다. 축적한 소프트나 노하우는 전세계에서 철저하게 공유한다. 성장을 지향하는 고객을 대상으로 하여 자사의 매출 증가로 연결시킨다. 왜 강한지에 대한 비밀을 풀면, IT 서비스 기업의 승리 방정식이 보일 것이다.

영업이익률은 약 15%로, 후지쓰나 NTT데이터와 같은 IT 서비스 관련 사업의 약 2.5배의 수익을 올리고 있다. 6년 연속 수익 증가가 이어지고 있으며, 종업원수는 40만 명을 넘어, 최근 10년 사이에 약 3배로 증가하였다. 성장을 계속하면서 높은 이익률을 유지하는 비결을 3개로 요약할 수 있다.

1. 내제(內製)로 실패를 줄인다
첫 번째 비결은 외부 벤더에 시스템 개발을 재위탁하지 않는「내부제작」이다. NTT데이터나 후지쓰 등의 국내 벤더는 고객에게서 청부 받은 안건의 일부를 자사보다도 단가가 싼 벤더에 재위탁하는 경우가 많다.

그러나 액센추어가 취하는 방법은 완전히 반대다. 시스템 개발에 필요한 기술자는 거의 모두 자사에서 준비한다.「기술자에게 특수한 스킬이 요구되는 안건 이외에는 모두 사내의 기술자가 담당한다」. 일본법인의 테크놀로지 컨설팅본부 도이(土居) 총괄본부장은 설명한다.

내부제작을 하면 프로젝트가 실패할 위험을 줄일 수 있다. 외부 벤더에 위탁하면 시스템 개발 작업의 진척이나 성과물의 품질을 관리하기 어렵게 된다. 내부제작을 통해 프로젝트 관리를 철저히 하여 실패를 줄이고 이익률을 높인다.

프로젝트 관리를 위해 팀 멤버가 아닌 관리담당자를 두고 있다.「제3자의 시점에서 진척 등을 엄격하게 체크하고 있다」(도이 본부장). 매달, 글로벌 관리부문이 담당자를 세계로 파견하여, 전세계적으로 공통된 체크 항목에 따라 진척과 납기를 확인한다. 진척이 늦어지는 경우는 개선책을 조속히 제시하도록 한다.

내부제작을 통해 실패를 줄일 수 있을 뿐만 아니라 제조, 유통, 금융과 같은 각 업종∙업계의 노하우를 100% 축적할 수 있다.

내부제작이 가능하도록 지원하는 것은 단가가 싼 인도나 중국, 중동 등 신흥국의 거점이다. 사원 전체의 70%에 해당하는 약 30만 명이, 배송센터에서 개발이나 운용, ERP의 도입, BPO(Business Process Outsourcing) 등의 업무에 종사한다. 인도인만 15만 명에 달한다고 일본법인의 에가와(江川) 사장은 말한다. 이러한 거점의 기술자 인건비는 일본 국내의 절반 이하다.

-- 놀고 있는 사원은 필요 없다 --

2. 사례도, 사람도, 소프트도 공유
두 번째 비결은 회사의 자원을 전세계에서 철저하게 공유하여 수평 전개하고 있다는 점이다. 사람과 물건을 공유하며 대차하는 셰어링 이코노미라는 이름을 따라「셰어링 개발」이라고 말할 수 있다.

수평 전개하는 대상 중 하나가, 과거에 취급했었던 사례다.「Knowledge Exchange」라고 부르는 데이터 베이스를 구축. 프로젝트에서 사용된 고객에 대한 제안서나 사내용 보고서 약 10만 건을 클라우드에 보유하고 있다. 이를 이용하면 눈 앞의 고객과 동일한 업종∙업계의 글로벌 선행 사례를 활용하여 효과적인 제안이 가능해진다.

「전세계의 프로젝트 안건을 언제나 누구나 참조할 수 있다」. 디지털 컨설팅 본부의 다치바나(立花) 총괄본부장은 이렇게 설명한다. 전임 관리자가 항상 데이터베이스를 최신 상태로 유지하고 있으며, 오래되거나 참조하지 않는 자료는 삭제되면서 아카이브를 구축한다.

새롭게 프로젝트에 착수하는 기술자는 반드시 Knowledge Exchange로 자료를 검색한다. 예를 들면, SAP의 데이터베이스인「HANA」의 도입 안건을 조사하고 싶다고 생각한 종업원은, PC로 Web브라우저를 사용하여 사내 정보 공유 사이트를 통해 Knowledge Exchange를 연다. 검색창에「SAP HANA」라고 입력한다. 그러면 약 3,000건의 Word나 약 1,400건의 Excel형식의 데이터가 검색된다.

등록되어 있는 정보 중 고객의 기밀 정보는 미리 삭제되어 있다. 등록을 촉구하기 위해, 참조된 회수가 많은 자료의 작성자를 표창하는 제도를 만들었다. 우수한 사원이 만든 자료일수록 많은 사원들이 참조한다.

-- 회사전체 횡단 조직으로 스피드 검증 --
-- 독자적인 소프트 자산도 재이용 --

3. 고성장기업을 겨눈다
「성장 의욕이 높은 고객을 우선한다」. 전략 컨설팅본부의 마키오카(牧岡) 총괄본부장은 이렇게 단언한다. 세 번째 비결은 고객의 투자의욕을 잘 판단하여, 성장에 대한 선행 투자를 결단할 수 있는 기업을 조준한다.「시가 총액을 1.5~2배 이상으로 키우고 싶어하는 기업을 타깃으로 하고 있다고 할 수 있다」(마키오카 본부장). 고객을 선별하고 있다고 증언하는 OB도 있다.

액센추어의 컨설턴트나 분석가가 직접 접근하는 것은 고객 기업의 경영 최고 책임자들, 이른바「CxO」다. 즉, CEO(최고경영책임자), CIO(최고정보책임자), CMO(최고마케팅책임자) 등이다. 사업확대를 책임을 담당하는 임원들이다.

고성장기업을 겨누는 이유는, 액센추어 자신의 수익 성장으로 이어질 수 있기 때문이다. 장기적인 관점에서 매출이 2배로 증가할 고객이라면, 액센추어의 수익도 증가할 가능성이 높다. 재위탁을 하지 않는 내부제작이기 때문에 자사의 몫이 더욱 쉽게 증가한다.

고객이 새로운 비즈니스를 시작하면 간접부문의 사무 업무도 그만큼 늘어난다. 그러면 사무 업무를 수탁하는 BPO 서비스의 수주도 증가한다. 즉, 컨설팅에서 사무까지 고스란히 수익을 얻는다.

액센추어의 Eric Schaeffer 시니어 디렉터는「예전의 컨설턴트는 파워포인트 자료를 제출하는 것까지가 업무였다. 성과보수형일 경우는 고객의 비즈니스 성과까지 책임을 지기 쉽다」라고 말한다. 책임이 큰 만큼 매출도 증가한다.

액센추어의 비즈니스 모델은, 고객의 요건에 따라 고객이 원하는 대로 시스템 개발을 추진하는 일본형 IT 서비스와는 분명하게 구별된다. 때로는 고객에게「No」라고 말하고, 날카로운 지적을 하며 고객의 성장을 촉구한다. 언뜻 상식을 벗어나는 것 같지만 고객의 경영 과제를 해결하는 IT 서비스 기업의 왕도라고도 말할 수 있다. 일본의 어느 대형 벤더의 회장은「신흥국을 활용하는 방법이나 세계의 대기업들과 양호한 관계를 구축하는 방법 등 배울 점이 많다」라고 말한다.

「컨설팅만 하고 마지막까지 책임지지 않는다」라는 평판은, 반드시 현재의 액센추어의 실정을 나타내지 말은 아니다. 분명 상대방을 배려하는 문화가 강한 일본 기업에게는 사용하기 불편한 면도 있을 것이다. 게다가 단가도 비싸다.

그러나 KDDI나 Fast Retailing과 같은 선진 기업이 액센추어의 능력을 자사의 성장에 활용하고 있는 것도 사실이다. 액센추어의 방법이 IT 서비스 기업의 왕도라고 한다면, 발주하는 유저 기업에게 요구되는 것은 성장을 향한 높은 의욕, 투자 확보, 경영 최고 책임자에서 현장까지의 일원 체제 정비다. 다시 말하면 IT 서비스 기업을 잘 구사하는「발주능력」의 왕도이며, 잘 구사할 수 있는지는 유저 기업에 달려 있다.


Part 3. 사람이 무기도 되고 약점도 된다
약점은 보지 않고, 개개인의 강점에 집중

사람이 전부인 액센추어는 작년에 인사평가 조직을 쇄신하였다. 성과보다도 개개인의 잠재력에 착안. 약점은 보지 않고 개인의 강점을 키우는데 집중시킨다. 하이 퍼포먼스를 숙명처럼 짊어진 사원의 사기를 유지시킬 수 있을 것인가?

「마치 심리테스트 같다」. 일본법인의 다케이(武井) 인사부장은, 액센추어가 2016년에 전면 도입한 새로운 인사평가 제도인「Performance Achievement」를 이렇게 평가한다. 40만 명이 넘는 전세계의 사원을 대상으로, 개개인의 개성에 맞춰서 평가하는 구조다.

액센추어의 피에르 낭텀 회장은「사원이 어떠한 업무를 지망하고, 성장이나 능력 개발을 위해 무엇이 필요한지 이해할 수 있다」라고 목적을 설명한다.

새로운 인사제도에서 바탕이 되는 것이 사원의 개성을 판정하는 것이다. 이는 심리테스트와 같은 문답을 통해 파악한다. 테스트는 미국의 컨설팅 기업인 갤럽이 제공하는「StrengthsFinder」다. 온라인으로 모든 사원이 수강하였다.

「자신의 능력을 높이고 싶은가?」「부하의 성장을 최우선으로 생각하는가?」 화면에 비친 질문에「맞다」「어느 쪽이라고 말하기 어렵다」「맞지 않는다」등의 선택지를 선택하면서 진행한다. 질문은 총 200개다.

모든 질문에 답을 하면, 수강자의 개성을 34개 항목으로 분류한 리포트가 작성된다. 구체적인 항목은, 의견의 일치를 구하는 경향이 강한「조화성」, 모르는 사람과의 만남을 좋아하는「사교성」등이다. 항목에는 1~3번까지의 번호가 매겨져 있으며, 번호가 빠른 항목일수록 강하다고 평가 받은 항목이다. 즉, 상위 항목을 보면 그 사람의 강점을 알 수 있다.

-- 약점은 무시, 강점은 키운다 --
-- 계속 달려야 하는 숙명 --

  -- 끝 --