일본산업뉴스요약

파나소닉, 내부의 벽을 허물어라
'사업부 다르면 사외'라는 의식 제거 / 부서 크로스, 아이디어 발굴

파나소닉이 100년간 구축해온 ‘벽’을 무너뜨리고 있다. 창업자인 마쓰시타 고노스케 씨가 구축한 전설의 ‘사업부제(制)’를 극복하고 조직을 아우르는 프로덕트 개발에 도전한다. 글로벌 사원 27만명의 거대 함대, 잠들어 있는 아이디어는 넘친다. “굳이 미완성품을 세상에 내놓는다”(쓰가(津賀) 사장). 다음 100년을 위해 총력을 기울여 성장의 문을 열고자 한다.

-- 청소기ⅹ자전거? --
두 부문 모두 높은 점유율을 갖고 있지만 서로 관계는 없다. 그것은 담당 부문도 마찬가지다. 두 부문을 융합한 결과 유니크한 제품이 태어났다. 7월 발매한 업무용 로봇청소기 ‘RULO Pro’다. 한번에 테니스코트 2면분에 해당하는 500~600㎡를 청소한다.

개발을 담당한 다이(鯛) 클리너마케팅 과장은 “가정용 제품 지식을 활용하여 편리성을 중시하였다”라고 설명한다. 그렇다고는 하지만 업무용은 가정용과는 사양이 다르다. 이 부분을 지원해준 것이 자전거팀이다.

업무용 로봇청소기는 엘리베이터홀이나 오피스 공용공간에서 활약한다. 무게는 27kg. 기존 제품은 플로어를 이동할 때는 전원을 끄고 카트에 실어서 운반했다. 이번 제품은 자전거와 비슷한 핸들을 달았고 바퀴가 굴러가도록 하였다. 8시간 충전으로 2시간 반 움직인다. 리튬이온 배터리는 전동어시스트자전거에서 아이디어를 빌렸다. 배터리는 간단하게 꺼내고 넣고 할 수 있다.

청소기는 ‘론드리 클리너 사업부’, 자전거는 자회사 ‘파나소닉 사이클테크’가 담당한다. 각각 시가현 히가시오미시, 오사카부 가시와라시에 위치하며 전차로 3시간 거리다. 보통 때는 전혀 연결점이 없었다. 청소기팀이 제품의 편리성을 추구하며 사내를 샅샅이 뒤진 결과 연결되게 되었다. 획기적인 이노베이션과는 거리가 멀지만 ‘사업부가 다르면 사외’라는 의식이 강한 파나소닉에는 새로운 바람이다.

-- 뿌리깊은 수직적 의식 --
수직적 의식은 뿌리 깊다. 창업자 마쓰시타 씨가 독립 채산을 철저히 추구했기 때문에 1933년에 국내 처음으로 ‘사업부제’를 만들었다. 절차탁마가 목적이었지만 중복되는 사업들이 생겨나고 인사 문제의 불씨가 되었다.

‘Cross Value Innovation’. 쓰가 사장이 최근 몇 년 동안 주장해온 사내 교류를 촉구하는 표어다. 노하우를 결합하여 혁신적인 제품, 서비스를 창출한다. 표어의 존재 자체가 사내 교류의 높은 장벽을 상장한다고도 할 수 있다.

“생활 그 자체를 인터넷과 연결한다”. 2일에 도쿄 세타가야 주택전시장에서 ‘홈X’를 발표하였다. 발언의 주인공은 17년에 독일 SAP에서 파나소닉으로 옮겨 개발을 주도한 바바(馬場) 씨다.

인터폰이나 조명, 급탕기, 공조 등의 컨트롤러를 하나로 묶어 벽에 설치한 액정 디스플레이로 조작할 수 있다. 19년 봄의 서비스 개시 때는, 아침에 기상했을 때 이미 설정해 둔 조건으로 조명이나 공조가 켜지는 정도다. 지속적인 업데이트를 통해 기능을 늘린다.

또한 세탁기 버튼을 누르고 주방 식기장을 여는 등 생활 데이터를 수집하여 인공지능(AI)이 분석, 라이프스타일을 바꾼다. 예를 들면, 축구를 좋아하는 거주자에게 기기 가동 상황을 바탕으로 졸고 있다고 판단하면 “중요한 게임을 놓칠 수 있어요”라고 알려주는 식이다. 사용할수록 가치가 올라가는 차세대 홈이다.

택배나 클리닝 등의 서비스와 연결하기 위해 약 30사와 협의 중이다. 스마트폰 ‘안드로이드’처럼 ‘커넥티드 홈’의 플랫폼으로서 다른 가전업체도 참여시킨다.

17년 가을에 미국 실리콘밸리에 새로운 오피스 ‘파나소닉 β’를 만들어 다양한 부문의 젊은 사원이 3개월간 교대로 주재하며 1년간 상품을 완성하였다.

무엇보다 집과 가전이 이어졌다는 의의는 크다. 조명이나 콘센트 등 주택설비는 11년에 완전자회사화 한 구(舊)마쓰시타전공에 원류가 있다. “구(舊)마쓰시타전기산업 사원과의 사이에는 아직도 심리적인 거리가 있기 때문이다”라고 한 간부는 말한다.

파나소닉은 텔레비전사업의 부진으로 12년 3월기, 13년 3월기에 7,500억엔이 넘는 적자를 기록, 대폭적인 사업 정리를 실시하였다. BtoB사업으로 이행하면서 회복은 하였지만 성장의 길은 보이지 않는다.

-- 데이터 활용이 열쇠 --
라이벌은 너무 멀리 앞서고 있다. 소니는 18년 4~9월기(미국회계기준) 순이익이 3,994억엔으로 과거 최고를 기록한 한편, 파나소닉(국제회계기준)은 1,136억엔.

“어떤 회사인지 솔직히 많이 고민하였다”라고 말하는 쓰가 사장이 찾아낸 ‘답’은 ‘생활업데이트업(業)’. 그리고 그 기치가 ‘홈X’다.

미국 아마존닷컴이 음성 AI ‘알렉사’를 내장한 가전을 발표하면서, 플랫포머라 불리는 거대 IT기업도 패권을 노리고 있다. 파나소닉이 가전의 왕자였던 시대와는 완전히 다르다. 홈X를 둘러싸고도 “결국 파나소닉 제품을 확장시키려는 것이 아니냐?”(가전업체 간부)라는 냉담한 목소리도 있다.

BtoB사업을 이끄는 히구치(樋口) 운영책임자. 신입사원으로 1980년에 입사하여 12년간 근무하고 퇴사하였다. 사반세기가 지나 복귀한 그는 “종업원 스스로가 생각하지 않게 되었다는 느낌을 받았다”라고 말한다. BtoB사업의 컴퍼니 본사를 오사카에서 도쿄로 옮겨 ‘외부’ 고객과의 연결을 중시한다. 사내의 ‘벽’을 없애는 것만으로는 여전히 소극적이며 부족하다.

우선은 사내에 남아 있는 사업부의 벽을 파괴하여 성장의 돌파구를 잡을 수 있을 것인가? 다음 100년을 살아갈 길을 개척하기 위해 쓰가 사장이 도전해야 할 과제는 적지 않다.

 -- 끝 --